Плоская структура или какого цвета наша команда

Расскажу о том, как мы выстраивали продуктовый подход в рамках активно расширяющегося отдела, с чем столкнулись, и к чему нас это привело.

Меняться будем?

Когда мы задумали изменения, моя команда восприняла это неоднозначно. Знаете, какая была реакция?

Эту гифку мне прислали дважды. В этот момент я поняла, что просто не будет.

Все еще осложнялось тем, что в моей команде было очень много старожилов. Кто-то работал 5 лет, кто-то работал 10 лет, и все они привыкли к определенному формату работы. А все изменения – это стресс.

Команда росла, и по мере роста количества сотрудников становилось сложнее выстраивать процессы управления – взаимодействие внутри команды, взаимозаменяемость сотрудников и разработку в целом.

Сказывался эффект Рингельмана, когда при увеличении количества людей в отделе или в команде наблюдается снижение личной эффективности каждого отдельного человека.

Настал момент, когда нас стало уже 30: 15 разработчиков и 15 аналитиков, руководителей проектов, инженеров технической поддержки.

Поступило предложение разделиться на команды и поделить зоны ответственности за существующие продукты, которых к тому моменту накопилось уже много.

Самые инициативные, в том числе, я, стали координаторами команд. Нашей задачей было не просто рассказать: «Мы меняемся, и теперь будем жить вот так». Нам нужно было поселить в головах людей идею о том, что нам нужны изменения, они будут нам полезны. Да, может быть, будет непросто, но оно того стоит.

То есть в обычной жизни, я – продакт, который занимается личным кабинетом клиентов, но всего один поворот маховика времени, и я могу каждый день проживать в качестве идейного вдохновителя команды.

Поскольку многие привыкли к определенному формату работы, я довольно часто слышала в ответ: «Да мы уже пробовали, у нас ничего не получилось». Или «Ну зачем? Сейчас мы попробуем, а потом обратно откатываться?»

Да, с этим приходилось работать. С кем-то было достаточно просто поговорить и объяснить, что мы делаем, зачем, почему текущая модель нам больше не подходит, и они соглашались: «Окей, давай попробуем».

С другими же было чуть сложнее – где-то приходилось применять шантаж, где-то обаяние. До рукоприкладства не дошло, малой кровью обошлись. Но, если серьезно, приходилось идти на какие-то уловки из серии: «Да, я тоже не очень верю, что у нас все просто и быстро получится. Но ты же знаешь, что шеф от нас не отстанет?» или «Ты как занимался интеграциями, так и будешь ими заниматься. Какая разница? Сейчас нас 30, а будет маленькая группка из 5 человек».

Пора делить обязанности

Как мы перераспределяли роли? Все было очень субъективно. Исходя из предметной области, в которой участники хорошо разбирались, в том числе координаторы.

Делили, кстати, тоже мы. Из серии: «О, я классно работаю с банками. Давно знаю все о банковских выписках, как их разносить. О, этот разработчик тоже это умеет делать. Логично, что мы окажемся в одной команде».

Но реакция не заставила себя ждать, и вы, наверное, могли догадаться, что моя команда любит гифки. Поэтому вот, что я получила дальше.

Дальше я получила очередной вызов. Они такие: «Ну, Маш, ну фигня какая-то!»

Ладно, думаю, подумаю об этом завтра.

Когда деление на команды было уже не избежать, и были сформированы первые группы, я дала своей команде первое задание, которое должно было научить нас работать вместе – принимать совместные решения, обсуждать, договариваться, отстаивать свои границы. Да, я говорю именно о выборе названия.

На тот момент было сформировано пять команд. У четырех из них были довольно адекватные, логичные и понятные названия. Например: «HRM – человеческие ресурсы, кадры, персонал». Или «CRM – лиды, продажи, контрагенты». И здесь появляемся мы – «Смарасель».

На выбор названия у нас в целом ушло два дня. Первой версией была «Хурма» – это название частично отражало те задачи, которые нам иногда прилетали. Но, к сожалению или к счастью, «Хурма» не прошла первичную цензуру.

Когда мы утвердили название («Смарасель»), к нам пришел шеф и сказал: «Ребята, у всех адекватные и понятные названия. А что вы придумали – как вас там?»

И он был не единственным человеком, который не мог запомнить это название. Некоторые не то, что запомнить – выговорить не могли. И это было, наверное, основным аргументом за то, что название нужно менять. Но мы твердо стояли на своем, потому что это наше первое осознанное решение в качестве команды, и это название нам нравится.

Да, мы понимаем, что нам теперь с этим жить. Мы понимаем, что к нам будут приходить люди, и им тоже с этим жить. Мы понимаем, что тебе, шеф, периодически будет неловко на каких-то больших встречах рассказывать про четыре адекватные команды и про… нас.

«Смарасель» живет, прошло уже три года. Все с тем же названием, практически с тем же составом, и это очень здорово.

Почему выбор названия был хорошей идеей? Пока мы выбирали название, у меня была возможность наблюдать за тем, как ребята общаются друг с другом, как они доказывают свою точку зрения, как отрабатывают возражения.

И, наверное, основной вывод, который мы сделали спустя два дня, это то, что мы действительно на одной волне. То, что это команда людей, в которой нам комфортно работать друг с другом.

То есть да, мы можем не соглашаться друг с другом, можем спорить, да, иногда нам нужно всего пара часов на принятие решения, иногда это может быть неделя, тем не менее, мы умеем находить компромиссы.

Сложнее, чем выбрать название, для нас было выбрать мессенджер, в котором мы будем общаться всем отделом.

На тот момент в отделе было уже тридцать человек – старая гвардия хотела остаться в Skype, а новаторы (на тот момент, 2018 год) предлагали уйти в Telegram. Естественно, мы попробовали все, что могли – мы сходили в Slack, потом вернулись в Skype, и вот вроде бы уже несколько лет мы в Telegram.

Но, тем не менее, мы с моей текущей командой (она уже третья) между собой общаемся в Slack. Остальные тихонечко в нашу сторону плюются, посмеиваясь, что им это не нужно. А со всеми остальными мы общаемся в Telegram.

Такой формат для работы нам тоже подходит – это опять аргумент в сторону того, что каждая команда может принимать какие-то решения, которые касаются только ее, и выстраивать свою совместную работу.

Пора ли праздновать? В целом – да.

Мы проделали довольно большую работу и уже настал момент, которого я очень ждала. У нас появился свет в конце тоннеля, потому что вместо убегающего от меня осьминога я теперь получаю тюленя, который сам плывет человеку в руку.

Это была настоящая победа.

Доверяй, но… подтверждай

Теперь поговорим немного о взаимоотношениях с командой.

Как бы банально это ни звучало, но все отношения в команде я выстраиваю на доверии. Хотя это бывает порой очень непросто, особенно в новых командах.

Я всегда пробую найти какие-то точки соприкосновения с людьми – хобби, увлечения, путешествия. География – кто где учился, кто где жил, кто откуда приехал. Что самое важное – я всегда сама делаю первый шаг в сторону того, чтобы это доверие завоевать. Я могу ревностно отстаивать часами точку зрения команды перед руководством – мне кажется, шеф меня за это иногда недолюбливает. Но это имеет свои плоды – команда такое отношение ценит и неплохо работает.

Что нам в целом помогает?

• Всяческие тимбилдинги, внерабочие мероприятия

• Очень хорошо заходят настольные игры типа Codenames, в которых нужно что-то кому-то объяснять, потому что во время этих объяснений иногда всплывают дополнительные точки соприкосновения, порой абсолютно внезапные. Плюс, когда вы периодически проводите время вместе вне работы, вне рабочих задач, опять же, повышается уровень того же самого доверия, и у вас начинают выстраиваться связи – не просто как коллеги, а приятельские, дружеские. Это очень здорово.

• Про материальную мотивацию говорить не буду, потому что деньги есть деньги, что тут еще скажешь. Про нематериальную мотивацию и вообще мотивацию команд был замечательный доклад у Владислава Епанчинцева. Поэтому расскажу, наверное, только про то, какие вещи нам помогают. Перед запуском каждого нового проекта или проекта или продукта мы садимся с командой, и я рассказываю: что это такое; кто этим будет пользоваться; почему нам это нужно; почему это нужно компании; что будет с нами, если мы не уложимся в сроки; что будет с компанией, если мы не уложимся в сроки. У каждого из членов команды должно быть понимание, что и зачем мы делаем. Работа в целом должна приносить не только удовольствие, но и какой-то смысл.

А что там со структурой-то?

У нас плоская структура – есть один руководитель (он же директор ИТ-департамента), который, в целом, дает командам очень много свободы в принятии многих решений.

У этого есть как плюсы, так и минусы, потому что, наверное, если бы были только плюсы, то все бы так работали.

Начну с плюсов

Мы с командой работаем на одном уровне иерархии – нам не нужно друг другу ничего доказывать, мы все заодно.

У нас нет руководителя (точнее он есть, но сидит где-то в другом кабинете или в другом городе), мы просто друзья, которые делают классные вещи вместе.

Плюс, поговорить просто с коллегой гораздо проще, чем поговорить с непосредственным руководителем. И у меня было несколько историй, которые это подтверждают.

Например, была история, когда ко мне пришел мой разработчик с оффером от другой компании на руках: «Маш, не знаю, что мне делать». Больно отпускать человека, с которым мне комфортно и эффективно работать. Особенно, если я могу ему предложить что-то интересное у нас, где мы сможем еще вместе поработать.

Мы сели и начали разбираться. Как вообще дошло до того, что он общался с другой компанией? Он к ним пошел, или они сами на него вышли? Чего не хватает, чем хочется заниматься? И к шефу мы пошли уже непосредственно с предложениями о том, что можно изменить.

У этой истории счастливый конец, потому что прошло уже полтора года, человек все еще с нами, нам все еще круто и интересно работать. Да, он сейчас в другой команде, но, тем не менее…

Чтобы не доходить до таких крайностей, у нас есть ряд цикличных встреч, которые помогают на берегу договориться о многих вещах и в целом убирают какие-то недопонимания.

Например, мы проводим ежедневные утренние встречи, они же «дейли» – собираемся всей командой строго в одно и то же время. На дейли мы обсуждаем: что сделали вчера; что будем делать сегодня; есть ли у нас какие-то проблемы. Если вдруг проблемы есть, мы собираемся полным или узким составом, чтобы как-то этот блок снять.

Плюс есть более глобальная история – это ежемесячная ретроспектива, на которой мы подводим итоги предыдущего месяца.

На ретроспективе мы обязательно разбираем, что было хорошего. Очень многие забывают хвалить своих сотрудников. А хвалить своих коллег очень важно. Всем разработчикам нужно подтверждение, что они молодцы и лапушки. Да и мне нужно такое подтверждение. Я знаю ситуации, когда руководители говорят: «Если бы было что-то плохо, я бы сказал, а если не говорю, значит все хорошо». Нет, так не работает! Напоминайте людям, что они делают классные вещи. Напоминайте им о том, как здорово, что вы вместе создаете что-то значимое.

Тем не менее каждый период в любом случае так или иначе появляются вещи, который прошли не очень хорошо. И нужно разобраться почему. Здесь уже начинают высказываться те, кому есть что сказать и предложить, а дальше в добровольно-принудительном порядке высказываются все.

Мы записываем абсолютно все вопросы, все предложения. И после того, как все это сделаем, смотрим на записи предыдущего периода. Смотрим что у нас получилось изменить, что не получилось, а если не получилось, то почему. А если не получилось и непонятно почему, то надо ли это вообще менять? Мы же и так, вроде, неплохо с этим живем.

Во всей этой истории с плоскими структурами становится понятно, кто в чем силен – я сейчас говорю про hard-skills и про soft-skills.

У нас считается, что я могу шесть часов просидеть на внешней встрече, а моим ребятам лучше тихонечко отсидеться в кабинете – это нормально.

Спустя шесть часов я прихожу и говорю: «Ребят, будем делать вот это» или «Там решили вот так-то». И они говорят: «Спасибо, что за пять минут уложила все то, что вы обсуждали шесть часов».

Мне тоже иногда хочется спокойно поработать, но у меня есть обязанности, связанные с моими сильными сторонами – я, например, парламентарий. У меня есть просадка по техническим скилам, поэтому у меня есть три замечательных техлида, которые помогают с распределением задач и с архитектурой. При этом, когда я на встрече, провести дейли могут практически все в команде.

Но, естественно, подводные камни тоже есть.

Иногда возникают спорные ситуации, в которых нам нужно обратиться к шефу. Нас на текущий момент уже семьдесят. А шеф один, и у него есть свои задачи. Поэтому попасть к нему на аудиенцию бывает непросто.

Если бы, допустим, я была руководителем, я бы могла стукнуть кулаком по столу: «Мы будем делать так!» А так как мы все на одном уровне, я так сделать не могу. Плюс, те же самые оплаты может подтвердить только руководитель.

Была проблема с согласованием всевозможных заявлений на отпуск, больничных. Но с этим мы вроде бы справились: все это можно делать автоматически в электронном формате в личном кабинете сотрудника.

Самая большая проблема, которая меня периодически выбивала из колеи, – это то, что когда мы кого-то себе искали, команда не всегда принимала участие в собеседованиях. Сейчас и я, и техлиды туда ходим, тем не менее был случай, когда ко мне приходит шеф и говорит: «Маш, завтра выходит разработчик». А я стою и думаю: «Да, мне нужен был разработчик, но что я с ним буду делать? Чем мне его сейчас занять?» Приходится расчехлять тот же самый маховик и что-то придумывать.

В целом, количество плюсов для нас перевешивает количество минусов. Поэтому мы оставляем этот формат работы.

Про цвета

В 2014 году Фредерик Лалу раскрасил существующие организации в зависимости от стиля управления в пять цветов. Эти цвета соответствуют пяти ступеням, через которые проходят все организации в период их становления. Сразу оговорюсь, что плохих ступеней нет – в определенных случаях работают все эти механики.

Мне очень близка сама эта идеология, поэтому я считаю, что можно переложить это понимание с компании на команду.

• Первая ступень – это «красные» организации. Если утрировать, то в «красной» организации босс является диктатором. Он принимает абсолютно все решения. Люди живут не в страхе, но подчиняются везде. Пример, где это хорошо работает: маленькие организации, где всего пять сотрудников и руководитель принимает участие абсолютно во всех процессах (найм, продажи, работа с клиентами и т. д.).

• Дальше идут «янтарные» организации. Иерархия все еще сильна, решения принимаются руководителями, но страха уже поменьше, люди придерживаются правил и неплохо живут.

• Затем идут «оранжевые» организации. Иерархия все еще существует, но уже больше ориентируется на цели.

• Потом идут «зеленые» организации. У людей появляется заинтересованность, мотивация. По-другому «зеленые» организации называют «семейными».

• И, наконец, «бирюзовые» организации. Они работают как единый механизм, единое целое. В «бирюзовых» организациях нет иерархии, нет руководителей, нет подчиненных. Все знают, куда и зачем они идут. В России, кстати, тоже есть такие компании или, по крайней мере, части подразделений. Например, «Вкусвилл» говорил о своей «бирюзовости», некоторые подразделения Сбербанка тоже.

Ладно, что там с названием?

Теперь про название. Понятно, что простые решения, простые адекватные варианты – не наш конек.

«Хурма» не понравилась, куда дальше идти? Самые странные названия где? У монстров из IKEA.

Поэтому мы пошли на сайт IKEA, перешли в категорию «бизнес», в раздел «Организация офиса» – это прямо наша тема! В этом разделе мы нашли коробку с суперсложным названием SMÅRASSEL, описание которой было следующим: «Подходит для хранения документов, фотографий и других памятных вещей».

К этим памятным вещам мы решили добавить те самые неинтересные задачи и тоже положить их в коробку. Так довольно быстро родился логотип.

На слайде вы видите ту самую коробку с адаптированным названием «Смарасель», какао подтекает (мы его пили в тот момент литрами), ту самую хурму и немного проводов (мы же ИТ-шники, как-никак).

Итоги

Сейчас у нас сейчас работает семьдесят человек – это десять команд. Из них девять «плоских» команд и одна с руководителем – это очень здорово, что все нашли для себя комфортные форматы работы.

Основной посыл в том, что изменения – это не всегда плохо. И если вы понимаете, что пора что-то изменить, попробуйте! В любом случае всегда можно откатиться обратно. Это не сложно, а иногда бывает очень интересно.

*************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2021 Post-Apocalypse.