Один в бизнесе не воин
Современный бизнес требует к себе пристального внимания и в одиночку управлять предприятием весьма затруднительно и утомительно. Решением проблемы является создание совета директоров, но привести к себе в бизнес и организовать Топ-менеджеров, труд очень ответственный и деликатный.
Нередко бывает, что собираются друзья-единомышленники, организуют бизнес, но получается плохо, потому что роли не распределены, кому-то становится обидно, что на него все валят, а он зашивается на работе, при этом остальные вроде не перегружены. В результате дело не получается, команда распадается, остаются обиды.
Для начала нужно определить количество и роли совета директоров. В данном эссе рассматривается вариант отличающийся от традиционного устройства не столько названиями, сколько определением ролей для достижения целей организации.
П – продажи
П – производство
А – администрирование
О – объединение
Продажами занимается Коммерческий директор. Иногда ошибочно такого человека ставят в ранг начальника отдела продаж (сбыта). Ошибка заключается в том, что директор обладает ресурсами и статусом для развития системы продаж, а начальник отдела, только старается выполнить план с минимальными усилиями.
Именно Коммерческий директор может определить каналы продаж, условия сбыта, маркетинговые акции, рекламный бюджет. При встречах с крупными заказчиками, статус директора добавляет авторитета на переговорах.
Производством занимается директор по производству. Курирует разработку технологии производства, работоспособность станков, модернизацию производства, закупку производственных активов. Одно производство на другое не похоже, от этого круг обязанностей, у этой роли, может сильно меняться.
Однозначного алгоритма для развития производственной базы нет, поэтому человек претендующий на это место должен обладать обширными знаниями и богатым опытом.
Ошибки на этом месте весьма дороги и фатальны. Многие технологии недоступны для понимания непрофессионалов. Остальным членам группы приходится верить на слово этому директору.
Администрированием занимается Исполнительный директор. Основной задачей данной роли является поддержка исполнения принятых внутренних регламентов и требований государственных структур. Это главный бюрократ в коммерческой организации. Бухгалтерия, Отдел кадров, финансы в его подчинении.
Объединением этих непростых людей занимается Генеральный директор. За ним последнее слово в любом споре между топ-менеджерами. Если совет директоров не имеет разногласий, то вмешиваться не нужно, но так бывает редко. В идеале Генеральный директор является и учредителем (главным инвестором), поэтому он может по своему усмотрению поощрять, наказывать, увольнять топ-менеджеров. Жизнь предоставит и другие варианты, поэтому Генеральному нужно быть умным и гибким, чтоб добиться эффективной работы СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ.
В условиях, когда нет возможности напрямую воздействовать на других членов совета, например, потому что они избраны на свои места акционерами и генеральному нельзя их увольнять и даже объявить выговор, придется проявлять интриганство и прочие методы управленческой борьбы.
Навыки и черты характера членов СД
Коммерческому директору, как и любому руководителю, необходимо привлечь к себе людей и удержать сотрудников, которые имеют особые качества, вероятнее всего схожие с руководителем. В продажах успешных людей выделить легко, выбираем тех, кто больше подает. Кандидат на место Коммерческого директора скорее всего проявил себя успешным продавцом, а значит имеет определенные навыки и черты характера.
Попробуем предположить эти черты: энергичность, общительность, веселость, избегание конфликтов и немножко легкомыслия. Последнее очень важно для поиска новых клиентов и горизонтов.
Глядя на подразделения, подчиненные Коммерческому директору, о них создается впечатление болтливых, бесшабашных и очень энергичных ребят.
Непринужденная атмосфера помогает избегать эмоционального выгорания коммерсанта, проявляющегося в апатии, перестают интересовать деньги и хочется уединится и ни с кем не общаться. Еще бывает раздражительность, выплеснутая на клиента, что совершенно недопустимо, хотя несомненно бывают ситуации, когда клиент вел себя некорректно.
Не допускать этого нужно с помощью хорошего настроения, обстановка в коллективе поможет перевести все в шутку и продолжить общение без особых обид.
Коммерсанты на передовой боев за денежные знаки. Им достается неприятностей как от своих, так и чужих. То производство в срок не отгрузило товар, то заказчик не оплачивает.
Работа очень сложная требующая сложных навыков общения с людьми, работы с собой, но у меня сложилось впечатление, что в коммерцию, в большинстве своем идут люди, которые не пригодились в других местах.
При такой серьезной конкуренции в отделе продаж должны находится наиболее способные люди, которые на 100% отработают свою зарплату и гонорары, тем более что измерить эффективность не сложно.
Директор производства должен быть опытным и успешным в профильных производственных вопросах, иначе авторитет подчиненных ему не завоевать. Для этого сектора организации, компетентность является ключевым звеном.
Для стабильности работы производственных процессов напрашивается здоровый консерватизм, для станочного производства, но в области IT все по-другому. В информационном мире нужно изменяться быстро и консервативное мышление скорее мешает.
Подчиненные производственники должны производить впечатление увлеченных своей деятельностью умных людей.
Обстановка несомненно важна, но компетентность намного важнее. В этом секторе коллеги часто ведут себя не корректно, совершенно не обращая внимания на вежливость при общении, а при спорах прибегают к оскорблениям и переходами на личности.
Опытные сотрудники, давно работающие в этих отделах, вероятнее всего привыкли к таким баталиям и выяснениям отношений на повышенных тонах и в основном не обращают внимание на такие мелочи как бранное слово или нелицеприятное сравнение.
Слабонервным лучше не посещать совещания производственников. Там будут крики и шум, оскорбления и угрозы. Но все это ради выпуска хорошего продукта.
Исполнительный директор не должен обладать инициативой, скорее наоборот всячески ее избегать. Интерес к юридическим документам должен доминировать у всех сотрудников данного сектора.
Обладать особыми знаниями на этом месте необязательно, всегда можно воспользоваться советом специалиста. Авторитет в этой области зарабатывается не профессионализмом, а умением производить впечатление на своих подчиненных.
Одежда классическая – костюм, галстук. Манеры – солидные. Никакого панибратства. Четкая дисциплина. Культ личности.
Подчиненные должны хотя бы делать вид, что обожают своего начальника. В кабинет сотрудники входят только со стуком. Громко в приемной не разговаривают. Терпеливо ожидают приглашения войти к начальнику.
Спорить с ним без толку, потому что за каждым возражением стоит закон, постановление, распоряжение, решение.
Желательно от этих специалистов пера и закона производственникам и коммерсантам держаться подальше иначе перессорятся, будут звучать слова «формалисты», «бюрократы», в ответ прозвучит такое, что в статье не написать, в долгу никто не останется.
В тех организациях где этот сектор добивается доминирующего положения, развитие останавливается. Дел как было много, так и остается, но движения вперед нет. Для бюджетного предприятия это терпимо, но для коммерческой деятельности губительно.
Шансов занять ведущее место у бюрократии очень много. Они никогда не делают ошибок, потому что сами ничего не создают, а только «мешают» создавать вещи другим.
В любом случае с течением времени возникнут ошибки у производственника и коммерсанта, бюрократ будет чист и в глазах акционеров или генерального директора выглядеть хорошим и ответственным, не то что те, кто реально что-то делает.
Генеральный директор следит за работой всего коллектива в целом, решает споры, защищает притесняемых, следит движениями финансов, помогает устанавливать внешние связи и самое главное, не дает бюрократам подмять всех под себя.
Точно сказать, что это за человек невозможно, только общая фраза: он любит свой коллектив.
Интриги и управленческие игры вести ему придется больше всех, но это необходимо делать так умело, чтоб никто об этом не догадался.
Взаимодействие отделов предприятия
Отделы, подчиненные Генеральному директору, обеспечивают спокойствие и целесообразность деятельности предприятия.
Отделы Исполнительного директора наиболее разнообразны, из них выделяется IT отдел. В зависимости от деятельности предприятия, этот отдел может подчинятся разным директорам.
При производстве физических вещей, ITшники занимаются учетом и анализом, в этом случае подчинение Исполнительному директору логично. В этом случае в основном исполняются внутренние потребности и IT не приносит прямой прибыли предприятию.
Разработки в области IT практически не ведутся. В основном выполняются регламентные операции. «Программисты» заполняют справочники, консультируют пользователей и делают множество еще непрофильной работы. Специалисты-разработчики в таком коллективе не задерживаются, и их даже не задерживают. Низкая зарплата, рутинная работа, однообразие и формализм.
Кого-то такая работа устраивает. Стабильность, общение и мозг спокоен.
В случае задействования информационной системы на производстве, например, маркировка товаров/полуфабрикатов, механизированный учет материалов/готовой продукции, появляется воздействие IT отдела на производство. Директор производства становится заинтересован в стабильности работы ITшников для выпуска продукции.
В структуре IT отдела должны быть грамотные специалисты, которых необходимо удерживать, но Исполнительный директор должен быть заинтересован в их удержании, а это в компетенции бюрократов не входит.
Сразу скажу, что данная ситуация очень сложная и как ее решить знает только Генеральный директор, для таких ситуаций парадоксов управления он как раз и нужен. После апробирования разных вариантов, на предприятии сложится более или менее стабильная ситуация, со специалистами. Останется мина замедленного действия в виде, руководителя, который в ITшниках видит только проблемы и одни расходы.
Заключительный вариант, когда IT напрямую приносят деньги. Франчайзеры, разработчики ПО, электронная торговля, хостинг и тд.
В этом случае в IT отделе появляются грамотные высокооплачиваемые разработчики, которых ценят и удерживают. Подчинятся отдел тогда директору производства, который заботится о развитии. Работу ITшников в производстве оценивать легко, по прибыли от них. Часть доходов направляется в бюджет IT отдела, а это и техника, премии, и удобные рабочие места.
Заключение
При огромном разнообразии организаций невозможно всех подвести под одну гребенку, можно только немного порассуждать на эту тему.
При планировании структуры бизнеса неизбежно возникают вопросы. Например, в чьем ведении должен быть рекламационный отдел.
С одной стороны, у производственников, им виднее как изделие эксплуатировалось и получается отличная обратная связь о эксплуатации вещей. Но производственники будут скрывать свои ошибки, и ради этого способны обидеть клиентов, что в условиях сильной конкуренции пагубно скажется на бизнесе.
С другой стороны, коммерсанты знают взаимоотношения с клиентами, предложат наиболее эффективных способ загладить вину перед клиентом. В техническом плане их легче обмануть, неверно эксплуатируя изделия. К чему клиенты часто прибегают, чтоб не платить за ремонт изделий, которые они фактически сломали легкомысленно, подходя к требованиям завода изготовителя.
В любом случае необходимо четкое взаимодействие между отделами. Как ни странно, в этом поможет Исполнительный директор. Нужно только установить правила игры, а за их исполнением проследит главный бюрократ.
