Памятка руководителя: Нам солнца не надо, нам Партия светит

27.12.18

Функциональные - Управление проектом (PMO, EPM)

Прошлая статья имела определенный деструктивный характер – я критиковал существующую практику мотивации, но пока ничего не предлагал взамен. В этой статье я постараюсь поговорить о том, какая система мотивации и контроля работает (из моего опыта), и с какими ограничениями.

Скачать файлы

Наименование Файл Версия Размер
Набор карт управления
.rar 47,08Kb
10
.rar 47,08Kb 10 Скачать

Введение, оно же заключение

Прежде чем перейти к основному материалу, традиционно отвечу на вопросы, которые были заданы в комментариях и которые считаю важными.

Начну с казуса – в прошлой статье я мимоходом пнул Сталина, написав про его мнимую аскетичность на фоне множества дач (порядка 20 штук). Отношение у меня к сей персоне вполне банальное – как к обычному людоеду. «Пнул» я его вполне сознательно – считается, что в ИТешной среде данная личность трактуется неоднозначно – есть широкий круг почитателей и поклонников.

Исходя из этого стереотипа, я, честно сказать, решил «активизировать» дискуссию за счет «обиженных» – не очень честный подход, о котором я вначале пожалел (мало ли у кого какие травмы), но реальность оказалась достаточно любопытной – сторонники «культа личности» нашлись, но в штучных экземплярах. На 5 тысяч читателей статьи таких оказалось трое, и только один из них активный, который стал отрабатывать ожидаемое мной поведение – рассуждать о том, что все вокруг заблуждаются. При этом, как принято среди людей фанатично убежденных, не приводя взамен никаких доказательств своей точки зрения. В общем хайп не получился, чему я рад – быть поклонником людоедов для взрослого образованного человека - это странное поведение. А то, что таких фанатичных людей у нас в обществе штучное число, повод к еще большей радости – культура растет, а она единственный залог будущего социального и экономического процветания страны (почему так – можно обсудить в комментариях).

Теперь к вопросам предметным – спор вызвал мой тезис о том, что лучше не афишировать свой достаток перед подчиненными. Тут, наверное, я неправильно расставил акценты – я не предлагаю юродствовать в стиле «Нам хлеба не надо – работу давай». Такой подход – глупый, который работает от обратного – юродивого будут жалеть, возможно им могут гордиться, уважать, но вряд ли кто-то из взрослых квалифицированных специалистов захочет сознательно ему подчиняться. Это если речь идет об искреннем юродствовании, а если этот человек еще и лжет (прикидывается) – тут подчиненные могут и разозлиться.

То есть, если Вы зарабатываете прилично – не нужно рядиться в рубища, но и блистать «брильянтами» тоже не нужно: скромность – это общечеловеческое положительное качество, которое хорошо работает не только на работе. Ну а если уж так сильно хочется «блистать» – найдите себе в компанию равных – Вы, скорее всего, не один руководитель в вашей фирме, кроме того существуют всякие клубы – например, клубы ИТ руководителей, где вполне можно продемонстрировать свой финансовый потенциал – от этих людей Вы, в общем случае, не зависите, и их зависть Вам никак не навредит.

Важный вопрос о том, где баланс между скромностью и юродствованием, к сожалению, не имеет простого ответа – это дело вкуса и культуры. В принципе, внутри нас всегда есть те весы, которые этот баланс отмерят – другое дело, что не всегда мы этим воспользуемся.

Следующий вопрос был о том, что если у общества нет цветовой дифференциации штанов, то нет цели мы исключаем сдельную зарплату, то сотрудники быстро забьют на работу. Вот здесь я уже расскажу о своей практике. 

Эффективность работы своих подчиненных нужно регулярно и подробно оценивать, но премировать или депремировать за это не нужно

Звучит как парадокс, но им не является. В прошлой статье я написал о критичности для большинства людей финансовых потерь – существуют даже научные исследования по социальной психологии, которые показывают, что одна и та же сумма денег, найденная человеком и им же потерянная, воспринимается совершенно по-разному. В случае находки, для нас это легкие деньги, которые не воспринимаются всерьез, потеря же воспринимается как вещь глубоко личная – которую человек так или иначе переживает. Можете поставить мысленный эксперимент на себе – выберите небольшую сумму денег (например, которую Вы тратите на обед в офисе) и предположите, что Вы их случайно нашли или также случайно потеряли – прочувствуйте свои ощущения в обоих случая и легко поймете, о чем речь.

Человек, который сидит на мотивации с большой премиальной частью, постоянно сильно переживает из-за возможных потерь – переживает в ущерб основной работе, я писал об этом подробно уже несколько раз. То есть вводить некие KPI для расчета премии сотрудника контрпродуктивно.

Но вот использовать их для регулярного контроля над работой сотрудника – нужно. Я в прошлый раз писал о ситуации, где на предприятии была комплексная система оценки работы персонала через комплект из KPI и SMART-задач сотрудника (что это такое, опишу ниже) и как эта система мешала работать, до тех пор, пока от неё зависела зарплата людей. Но как только удалось отвязать её от финансового вознаграждения – она превратилась в совершенно рабочий инструмент.

Что это значило на практике – у сотрудника был набор из постоянных показателей эффективности – KPI. Варианты таких показателей следующие:

  1. Для системного администратора – это, например, количество и длительность критичных сбоев оборудования, от которых зависит работа важных бизнес-процессов предприятия – та же отгрузка товара клиенту. Здесь простои и срывы в общем нежелательны, а иногда и смерти подобны – те, кто отгружал товары в сети, знает какие штрафы клиенты предъявляет за недопоставку даже малой партии товара.
  2. Для разработчика – это такие же критические простои, но вызванные сбоями в работе программного обеспечения.
  3. Для консультанта – это скорость отработки запросов, поступивших от критичных отделов предприятия.

Таких KPI не должно быть слишком много – не нужно распылять внимание персонала, но они должны комплексно отражать устойчивую работу всех важных процессов предприятия. Здесь главную роль играете Вы как руководитель ИТ отдела – Ваша задача грамотно «оцифровать» эти процессы. Для этого нужно в первые же дни работы на новом месте активно общаться с сотрудниками и руководителями всех служб – причем лучше идти сверху вниз – поговорить с главными «боссами» (собственники бизнеса, генеральные-исполнительные директора) – выявить их головную боль от качества работы ИТ службы, затем перейти просто к директорам и так дойти до уровня рядовых менеджеров отделов. Нужно спрашивать о том, какие критичные участки работы зависят от ошибок ИТ службы. Всё это нужно сводить в единый документ. Я, в своё время, назвал его «Картой критичных сбоев», по сути это разновидность SLA. Пример своей карты я приложил в конце статьи – там я поместил несколько подобных документов, которыми пользовался в работе ИТ директором.

KPI Вы должны контролировать наиболее «плотно» - не дожидаясь реальных сбоев. Здесь важным также является выстраивание механизмов быстрой обратной связи, так чтобы при возникновении проблемы Вы как можно быстрее о ней узнали. В случае администрирования есть, например, автоматизированные средства мониторинга доступности ИТ ресурсов предприятия – их множество, от достаточно простых, которые просто «пингуют» сеть, до достаточно изощренных и дорогостоящих. Я пользовался и теми и другими – нравился Observer от Network Instruments, еще была какая-то штука на Linux (сейчас уже не помню), что-то сейчас есть у Microsoft – подобрать подобное решение Вам поможет ваш системный администратор, если же ему не доверяете – пообщайтесь на форумах железякщиков, попросите платно проконсультировать и настроить – ничего сложного здесь нет. Выводите обратную связь сразу на мобильные устройства – сделать сейчас работающий SMS шлюз дело одного-двух часов, зато Вы сразу узнаете что и где у Вас «упало» - и это гораздо лучше, чем если Вам неожиданно позвонит Шеф с вопросом – а что это за фигня у нас происходит с интернетом, почему я не могу досмотреть свой любимый сериал.

Второе – получив обратную связь, как можно быстрее оповестите всех «пострадавших» в процессе инцидента.  Не нужно скрывать проблему – это Вам вылезет боком – всегда найдутся «доброжелатели», чтобы вовремя упомянуть, что «принтер опять не печатал – машины с грузом стояли и ждали», а так Вы сразу отбираете у них инструмент для шантажа.

Для информирования подойдет обычная почтовая рассылка – желательно сразу сделать группы рассылки по вариантам возможных инцидентов и в случае их возникновения рассылать письмо по группе – что-то вроде «О проблеме знаем, срок исправления ситуации 15 минут». В моем случае такие группы рассылок были прописаны в карте сбоев.

Третье – у Вас должен быть готовый план быстрого исправления сбоя: что сотруднику отдела ИТ делать, если что-то пошло не так. Вы не всегда можете быть в доступе, Вы можете заболеть, уйти в отпуск, просто находиться на совещании – отдел должен устойчиво продолжать работать, даже (особенно) если произошел форс-мажор.

В моем случае план исправления также был прописан в карте сбоев. Кроме этого, под критичные участки всегда делались резервы – у меня на мясопереработке таким критичным участком была, например, экспедиция, место где комплектуют грузы клиентам. Под неё всегда стоял в резерве новый предустановленный комп и принтер – резервное оборудованием находилось упакованное в пленку в подсобке экспедиции, в случае сбоя устанавливалось в течение 10-15 минут. Раз в месяц оборудование проверялось.

Резервы максимально ДОЛЖНЫ БЫТЬ – если на них не дают денег, значит регулярно пишите письма на эту тему руководству – добивайтесь, или хотя бы прикрывайте себя и свой отдел. Я такие письма писал раз в месяц, меня за это не любили, но денег давали – особенно после первого критичного сбоя, который я предсказал.

Работать по KPI Вы и ваши подчиненные должны не за страх, а за совесть – депремирование Вам вряд ли поможет, если за сорванную отгрузку предприятие будет оштрафовано на несколько миллионов – Вас просто выгонят – по статье. И работу Вы после этого найдете только несложную – например ИТС разносить. Это должны знать Вы, это должны отчетливо понимать ваши подчиненные.

В статье я сделал акцент на «железных» KPI, связанных с оборудованием и системным администрированием. Аналогию для софта и программирования сделать несложно, более того в случае программирования можно работать проактивно – не допускать ошибки до пользователей – сейчас множество всяких инструментов (включая встроенные) для тестирования кода – это и сценарное тестирование и тестирование на качество кода – этим НУЖНО пользоваться. Писать об этом детально я не буду – материалов на эту тему на Infostart множество.

Далее SMART задачи – что это за зверь?  

Начну с аббревиатуры – SMART означает Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound. В переводе на русский конкретная, измеримая, достижимая,  доступная для исполнителя, ограниченная по времени задача. Что это значит:

  1. Задача ставится на конкретный срок – например, сделать в этом месяце.
  2. Задача ставится конкретному исполнителю, который её может выполнить (есть соответствующие ресурсы и компетенции).
  3. Прогресс по задаче можно контролировать – Вы можете обговорить с исполнителем план работ по задаче и контролировать текущее исполнение плана.

Как ставятся такие задачи – в моем случае за неделю до начала следующего месяца я собирался с коллегами (включая функциональных заказчиков) и обсуждал возможный перечень их смартов для ИТ отдела – что мы должны и можем сделать в следующем месяце. Если задача в месяц не умещалась – разбивали её на части. Приоритет по задачам был такой – вначале те задачи, которые могут улучшить работу по KPI (что мы сделаем чтобы нас не уволили в следующем месяце), далее задачи на развитие – какие новые инструменты мы можем/должны создать для бизнеса.

Список задач обсчитывался в плановой трудоемкости (дни), так чтобы плюс/минус покрывались все рабочие дни месяца. Плюс зазор на возможные форс-мажоры.

Понятно, что не всегда все задачи можно расписать до начала месяца – бывает срочно набегают комерсы и просят сделать что-то необычное и вчера. И это нужно делать – это жизнь. Но план работы ДОЛЖЕН быть – форс-мажор кончится, и сотрудник должен спокойно продолжить работать дальше. Пусть и не все по плану успеет сделать. Единственное предложение из практики – собирайте статистику таких внезапных набегов и ходите с ней жаловаться к своему шефу. Большинство руководителей понимает важность системной работы, поэтому скорее всего посодействуют Вам в упорядочении потока «хотелок».

Механизм SMART задач столь же важен, как и механизм KPI – если в первом случае мы системно боремся с форс-мажором, то в случае смартов мы осознанно и регулярно контролируем работу подчиненных. Вы в любой момент можем оценить текущий прогресс по задаче (помните про Measurable), таким образом не допустите долгосрочных проблем – если общий прогресс сотрудника по его смартам несколько дней стоит на одной и той же величине, значит есть какая-то проблема, с которой человек не может справиться – повод Вам ему оперативно помочь. Для автоматизации этой контрольной функции рекомендую Вам пользоваться инструментами подобными Redmine с комплектом плагинов для Scrum (я часто критикую Agile методы, но в основном за их некорректное применение в работе). У меня есть архив с моим преднастроенным комплектом Redmine+Agile – если будет интересно, пишите в комментариях – я напишу отдельную статью, сделаю обучающее видео и выложу архив на скачивание.

Последний инструмент контроля, кроме KPI и SMART задач – это оценка работы ИТ отдела от других служб предприятия. Оценка проставляется каждой службой отдельно, по итогам месяца, по десятибалльной шкале (пятибалльная не пойдет, в силу школьных стереотипов). Чем выше оценка – тем лучше. Оценка ниже 6 баллов требует обязательного пояснения от оценщика – почему он её снизил.

Такая интегральная оценка всегда носит отчасти субъективный, эмоциональный характер – чаще всего, при нормальном исполнении KPI и смартов, оценка будет колебаться в диапазоне 7-9 баллов – и это значит, что все нормально. Но вот если ставят 5 баллов – значит нужно быстро идти и разбираться с проблемой – кто-то кого-то сильно обидел и если запустить ситуацию, то проблема быстро эскалируется на руководство предприятия.

Любое планирование бессмысленно без анализа результатов. В случае регулярного контроля за KPI и отслеживания прогресса по смарт задачам, такой анализ ведется непрерывно, что снимает еще одну проблему финансовой мотивации – её запаздывание: накосячил человек сегодня, а премии он лишится в конце месяца. Но кроме такого постоянного контроля полезным будет также проведение совещаний по итогам месяца – что-то подобное тому, то что в Scrum называется ретроспективой. На таких итоговых встречах можно абстрагироваться от текучки и с определенной высоты посмотреть на ситуацию в целом – что систематически препятствует эффективной работе отдела. Здесь не нужно «пинать» людей – если Вы регулярно контролируете их работу, то проблемы будут и так понятны – не будет понятен их объем – его Вы увидите, проанализировав итоговую результативность по KPI и смартам. И тут можно уже обоснованно принимать корректировочные действия – менять значения KPI, их приоритет, менять объем смарт задач, которые сотрудник может планово «переварить» за месяц. Ретроспектива крайне полезна, если у Вас в подчинении несколько однотипных специалистов – например, программистов. Обсуждая проблемы одного сотрудника можно получить перекрестную связь от других специалистов – люди могут как-то увязать свои проблемы и обсудить общий путь их решения.

Лучший план ретроспективы следующий:

  1. Общее обсуждение проблем всех Ваших ПРЯМЫХ подчиненных.
  2. Тематические обсуждения проблем отдельных направлений – отдельно с сисадминами, отдельно с программерами, отдельно с консультантами и т.д..

Если Вы правильно выстроили иерархию подчиненности в своем отделе, то первую встречу ведете Вы (я специально выделил слово ПРЯМЫХ подчиненных), на остальных Вы просто присутствуете и смотрите как ретроспективу проводят ваши ведущие специалисты со своими подчиненными. Это в случае большого отдела ИТ. Если он небольшой, то можно ограничиться только первой встречей и пригласить на неё всех.

Ну вот я и описал ту систему менеджмента, которую в том или ином виде использовал в свою бытность начальником / директором ИТ. Как видно – система достаточно комплексная, учитывающая различные аспекты работы отдела. Придумал я её не сам – помогли грамотные руководители и коллеги, за что я им благодарен. То, что я внес в неё важного – это отвязал результаты от финансовой мотивации – чтобы не нервировать людей в процессе работы. Потому что такая система не требует большой привязки к финансовой мотивации подчиненных – Вы всегда держите руку на пульсе и можете разрулить проблему еще до её появления – здесь крупный косяк ваших подчиненных – это скорее всего Ваш косяк, когда Вы забили на управление отделом. Ну можете себя сами наказать – если хочется.

Если к этой системе оценок подходить серьезно - без лишнего формализма и лени, то она гарантирует Вам по крайней мере спокойную жизнь – когда Вы знаете, что у Вас все более-менее подконтрольно и Вас не ждет какая-то неожиданная катастрофа в том, что зависит от качества Вашей работы и работы ваших подчиненных.

Да это требует регулярного менеджмента, да вначале Вы будете тупить над, тем что можно считать смартом, а что нет, да через какое-то время Вы впадете в депрессию от необходимости регулярно что-то назначать/проверять. Но через недолгое время (месяца через три) – это станет для Вас такой же обыденностью как чистка зубов. А где-то через год-два Вам станет скучно на своем месте работы – все будет слишком тихо и предсказуемо – а это и есть хороший результат работы ИТ службы и её руководителя.

Заключение

Чтобы не заканчивать статью на столько «ванильной» ноте заранее отвечу на вопрос «а что делать, если подчиненный не хочет работать?». То есть Вы выстроили грамотную систему контроля и теперь отчетливо понимаете, что Ваш программист тупо не делает свою работу.

Вариант на самом деле один – увольнять сотрудника и искать нового. Вы не переделаете другого человека – он такой и таким будет, пока его жизнь не исправит, а может вообще не исправит. Вам ненужно с ним нянчиться – штрафовать его, убеждать его и пр. пр. Вы ему не мать и не отец. Если есть желание обучать и работать над квалификацией кого-то – найдите себе лучше достойную кандидатуру. Может специалиста молодого и неопытного, но того, который разделяет Ваши убеждения делать работу качественно.

Лентяев НУЖНО увольнять – они плохи не только потому, что не делают свою работу, но и потому что они демотивируют сотрудников вокруг и подрывают Ваш авторитет. Поэтому с вещами и на выход.

Второй вопрос – «Не возникнет ли иллюзия ложного контроля, когда за правильными значениями KPI до поры до времени скрывается большая проблема?». Такой риск есть – поэтому контроль должен быть не формальный – посмотрели на цифры и пошли дальше. Вы должны отчетливо понимать, что делают Ваши подчиненные в текущий момент – хорошо разбираться в этом. Если в силу масштаба отдела ИТ Вы не можете охватить все задачи, значит выстраивайте иерархию руководства – назначайте замов, кураторов, ведущих специалистов (называйте как угодно). Работайте с этими людьми, разбирайтесь в их проблемах, контролируйте что они также «плотно» работают со своими подчиненными – это называется культура управления и ей тоже нужно учиться – чаще всего на опыте своих и чужих ошибок.

Самое главное тут – не нужно ждать сразу каких-то сверхрезультатов, нужно просто вести систематическую работу со своими коллегами. А потом, через полгода, можно для интереса взять и сравнить текущие значения KPI с начальными.

К статье добавлен архив с моими рабочими документами с прежних мест работы – можно воспользоваться в качестве образца для разработки своих. Состав архива:

  1. Карта критических сбоев.
  2. Карта оценок службы ИТ.
  3. Карта KPI сотрудника.
  4. SMART карта сотрудника.

Все документы – это Excel таблицы. Также есть программа на 1С 7.7, в которой пункты 2.3.4 были автоматизированы (в этой программе работало все предприятие «Группа Компаний «Добрый Колбасник» – с подобными же правилами игры, но для всех служб и отделов в течение 6 лет), выкладывать я её постеснялся, наверное, перепишу под УФ и выложу отдельно.

Ну и с Новым Годом, коллеги! Всем всех благ, а также рекомендую посетить выставку Васи Ложкина в ЦДХ в Москве. Его картинами я люблю иллюстрировать свои статьи.

Памятка руководителя: Базовые компетенции

Памятка руководителя: Уволь HRа и найди себе хороших сотрудников

Памятка руководителя: В одиночку здесь не выжить

Памятка руководителя: Будьте оптимистичным или на крайний случай злым

Памятка руководителя: Не играйте с деньгами

См. также

1С:УНФ+РМ Управление проектной фирмой

Управление проектом (PMO, EPM) Комплексное управление ресурсами (ERP) Девелопмент Платформа 1С v8.3 Управленческий учет Платные (руб)

Продукт предназначен для автоматизации архитектурных, проектных конструкторских бюро, инжиниринговых фирм, а также любых других малых предприятий, использующих управление проектами в своей деятельности, и позволяет обеспечить комплексный подход в реализации задач управления проектами и общефирменных задач. Продукт разработан на основе типовой конфигурации "Управление нашей фирмой", а также конфигурации "PM Управление проектами ПРОФ", разработанной по проекту 1С-Совместно, с сохранением всех основных возможностей и механизмов этих решений и использует все преимущества технологической платформы "1С:Предприятие" версии 8.3, обеспечивающей масштабируемость, открытость, простоту администрирования и конфигурирования. При разработке "1С:УНФ+PM Управление проектной фирмой" был учтен опыт, накопленный при внедрении и эксплуатации продуктов линейки "1С:PM Управление проектами" более чем на 350 предприятиях различных отраслей и форм собственности.

55600 руб.

17.03.2022    11097    2    0    

6

Гибкий Канбан для 1С: Документооборот 8, редакция 2.1

Документооборот и делопроизводство (СЭД) Управление проектом (PMO, EPM) Платформа 1С v8.3 1С:Документооборот Россия Абонемент ($m)

В данном Канбане, благодаря динамически создаваемым объектам на форме, каждый пользователь может под себя настроить порядок вывода и состав колонок статусов задач.

5 стартмани

10.07.2023    3748    24    Mattakushi    8    

8

Процессная модель внедрения. НЕ КАНБАН и AGILE

Управление проектом (PMO, EPM) Бизнес-анализ Платформа 1С v8.3 Конфигурации 1cv8 Бесплатно (free)

О своем опыте внедрения сложных систем. Почему пришлось разрабатывать собственную конфигурацию.

05.07.2023    1688    DenisErmolaev    7    

9

Подсистема "Служба поддержки Redmine"

Управление проектом (PMO, EPM) Платформа 1С v8.3 Конфигурации 1cv8 Абонемент ($m)

Подсистема "Служба поддержки Redmine". Сделана на расширении. Позволяет отправлять заявку из 1С в сервис-деск Redmine. Использует Rest-API Redmine. Поддерживает полноценный редактор Markdown для оформления заявки.

1 стартмани

06.05.2023    3063    9    henr1ck    1    

11

Бизнес как на ладони: как мы внедрили управленческую отчетность в дистрибьюторской компании

Управление проектом (PMO, EPM) Бизнес-анализ Платформа 1С v8.3 1С:Управление торговлей 11 Оптовая торговля, дистрибуция, логистика Россия Управленческий учет Бесплатно (free)

Успешен ли бизнес, где его слабые места, а где — возможности для роста? Корректно отвечать на эти вопросы, опираясь на данные управленческой отчётности. О том, как мы внедрили «1С:УТ» и настроили качественный управленческий учёт, — в нашем кейсе.

26.04.2023    1284    ystetsenko    0    

0

Трекер задач

Управление проектом (PMO, EPM) Платформа 1С v8.3 Россия Управленческий учет Абонемент ($m)

Еще один трекер задач для 1С, но реализован на html + css + js. Успешно используется в собственной срм в повседневной работе. Конфигурация написана на базе БСП 3.1.5.306.

2 стартмани

24.04.2023    8084    77    andrybar    16    

66

Как я писал ТЗ на внедрение 1С:ERP

Управление проектом (PMO, EPM) Управление производством (МES) Платформа 1С v8.3 1С:ERP Управление предприятием 2 1С:Управление нашей фирмой 3.0 Абонемент ($m)

Данная публикация несёт ретроспективный характер, в которой я постараюсь продемонстрировать аналитическую работу при разработке технического задания на внедрение 1С: ERP. Указание конкретного продукта - 1С:EPR - в какой-то мере имеет значение, так как местами буду я опускаться в его технические особенности и описывать сложности, с которыми сталкивался. То есть технику и технологии буду комбинировать с методологией, чтобы картина была более полной. Буду выдерживать конфиденциальность, поэтому реальные цифры упразднены или изменены, а деловые разделы будут изложены общей практикой без коммерческих деталей.

1 стартмани

13.04.2023    14688    Ingraf    20    

77

Подключение виджета Задачи отдела любому пользователю 1С:Документооборот 2.1

Документооборот и делопроизводство (СЭД) Управление проектом (PMO, EPM) Платформа 1С v8.3 1С:Документооборот Россия Абонемент ($m)

Расширение для Документооборота 2.1 позволяет использовать виджет и форму "Задачи отдела" любому пользователю, а не только руководителю отдела.

1 стартмани

22.03.2023    3065    22    MaxTolya    6    

3
Комментарии
В избранное Подписаться на ответы Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
92. genayo 09.01.19 15:20 Сейчас в теме
(91) А в Польшу, значит, СССР вошёл в 1939 без договорённости с Гитлером? Ну-ну...
98. Aggressorak 09.01.19 15:46 Сейчас в теме
(92) Где взаимосвязь с предыдущим постом? O_o
102. genayo 09.01.19 16:00 Сейчас в теме
(98) Товарищи сектанты, проходим мимо.
103. Aggressorak 09.01.19 16:09 Сейчас в теме
(102) Стараемся, но здравомыслящему человеку сложно пройти мимо ... "странного". Порою степень абсурдности написанного отключает таки выработанную годами защиту от глупости.

"А в Польшу, значит, СССР вошёл в 1939 без договорённости с Гитлером? Ну-ну..." автор Вам об этом собственно и писал. На случай, если Вы не поняли.
111. Vovan1975 13 09.01.19 19:07 Сейчас в теме
(92) А СССР собственно договаривался с Германией о совместном нападении на Польшу? Ну-ну
112. genayo 09.01.19 19:47 Сейчас в теме
(111) Вы, вроде, не из сектантов, но талантом к передёргиваниям владеете в совершенстве. Хотя...
116. Vovan1975 13 10.01.19 12:03 Сейчас в теме
(112) собственно формулировка звучит так:"в случае территориально-политического переустройства областей, входящих в состав Прибалтийских государств (Финляндия, Эстония, Латвия, Литва)".

Если Вы там найдете что СССР обязуется помочь Германии завоевать Польшу - покажите место пожалста.

Не говоря уж о том что сам по себе этот протокол весьма сомнителен.
117. genayo 10.01.19 12:11 Сейчас в теме
(116) Значит, всё-таки сектант. Напомню, исходный пост был "А в Польшу, значит, СССР вошёл в 1939 без договорённости с Гитлером?" Всё остальное - ваши сектантские приписывания своих мыслей оппоненту.
118. Vovan1975 13 10.01.19 12:35 Сейчас в теме
(117) ну так найдите где там содерждится договоренность о вводе вооруженных сил в Польшу.
45. yyv-911 28.12.18 16:42 Сейчас в теме
все относительно. на моей памяти не попадались сотрудники которые забивают на задачи. Но в силу скромности приоритеты проставляют за них другие. Если их оградить от других людей, а ставить только одну. обычно это помогает.
49. acanta 28.12.18 23:09 Сейчас в теме
Система высшего образования - это пожалуй самая инертная вещь. Окончил вуз в 20, далее обычная карьера со стандартным социальным лифтом, к тому времени как лет в 45 может быть, если повезет достигнешь должностей, на которых принимаются какие-то решения, уже ни о каких достижениях науки и искусства и не вспомнишь, а если и вспомнишь, то совершенно напрасно.
В этом плане капиталистическая система, золотая молодежь, дети богатых родителей, после Гарварда/Принстона, с нерастраченными силами и сразу к рулю в крупных коммерческих предприятиях с опытными помощниками и советниками - выигрывает как минимум 25 лет прогресса. И здесь не имеет значения один или несколько провалов.
Это несопоставимо ни с каким эффектом от автоматизации, сколько бы мы о нем не рассуждали.
Поэтому первая памятка руководителя - готовь преемника вовремя. Первая памятка автоматизатора - "соблюдай дистанцию".
58. Vovan1975 13 29.12.18 13:59 Сейчас в теме
(49) золотая молодежь нихрена не знает как оно все работает. Никакой там эффективности нету.
62. acanta 29.12.18 19:27 Сейчас в теме
(58)
золотая молодежь нихрена не знает как оно все работает. Никакой там эффективности нету.

Даже если и так, они узнают о пробелах в полученном образовании почти сразу, в течении года-двух, а не спустя 25 лет.
50. acanta 28.12.18 23:49 Сейчас в теме
Советская экономика совершила рывок за счет всеобщего ликбеза и вечерних школ для рабочих. Когда молодые специалисты сразу занимали ответственные должности просто потому что в очередной "деревне" читать и писать умел один главбух с 4 классами церковно-приходской. После того как все стали грамотные - прогресс разумеется замедлился, а затем ушел в "застой" из которого _пока_ выхода нет по-прежнему.
59. Vovan1975 13 29.12.18 14:01 Сейчас в теме
(50) это все работало потому что на практические знания "как оно работает" накладывались теоретические знания "почему оно работает именно так". Золотая молодеж практических знаний не имеет, потому они фуфло.
63. o.nikolaev 211 30.12.18 16:06 Сейчас в теме
Что касается содержимого «про товарища Сталина» в параграфе «Введение, оно же заключение», тут очень хорошо ложится цитата Михаила Афанасьевича Булгакова: «Вы, Шариков, чепуху говорите и возмутительнее всего то, что говорите её безапелляционно и уверенно». 😊 Предвижу, в очередной раз, «подгорание» на сей счет у моих «оппонентов».

Блок, относящийся непосредственно к теме «Управление проектом» очень живой. Не мне судить, не управленец. Наверное, это все толково. Правда, для баланса, интересно было бы услышать отзывы сотрудников, которые имели честь трудиться под началом Андрея, насчет изложенных методик в стиле «а как оно глядючи из-за станка». Мнение руководителей организаций, в которых использовались эти подходы и стратегии, тоже было бы здорово изучить. В этом смысле, хорошо бы дополнить статью.
65. acanta 30.12.18 23:40 Сейчас в теме
Насчет ступеней пирамиды, видите ли, они такие.. ступенистые. Если у вас маленький ребенок и нет ни мужа, ни стиральной машины, ни посудомоечной машины и даже если вы их купите, вам это некуда поставить (кухня маленькая и санузел раздельный), плюс вы живете в одной комнате общежития с бабушкой, за которой тоже нужен уход, то вы не сможете жить жизнью предприятия, делать успешную карьеру и зарабатывать на презентабельный внешний вид, стиральную машину, посудомоечную машину, няню для ребенка, сиделку для мамы, бензин, машину и дом для всего этого. Чтобы зарабатывать много, нужно отдавать больше. "Не зови мишку папой" (с).
А вот в каком порядке следует решать проблемы, желательно понимать сразу, вы же умные, вы же программисты (по образованию)..
Как говорил почтальон Печкин, "Вас, гражданин Шарик, на шапку таких троих надо".
66. acanta 31.12.18 00:41 Сейчас в теме
Мы же предполагаем, что руководитель в курсе, на что в данный момент времени зарабатывает подчиненный и какого цвета у него штаны какова его задача-максимум и время, отведенное на текущий этап.
68. acanta 31.12.18 14:35 Сейчас в теме
В 1945 году "по старой смоленской дороге" отступал от Берлина весь СССР. Сохранение инфраструктуры на оккупированных территориях во время боевых действий - это сложная задача, не правда ли? Американские власти просто не стали тратить ценные ресурсы на послевоенное восстановление еще и восточной Европы. О них было кому позаботиться. Это тоже можно назвать методикой управления проектом. А нас с инфостартом еще не было.
Оставьте свое сообщение