Self-management, или самоуправление - тема, ставшая популярной благодаря американской компании Morning Star. Достаточно подробное понимание самоуправления дает статья в журнале Harvard Business Review, опубликованная несколько лет назад.
Кратко, самоуправление - это когда нет начальников, т.е. людей, которые указывают другим, что и как нужно делать.
На первый взгляд кажется, что такой подход порождает анархию. И доля правды в таком опасении есть. Если завтра вы просто уберете начальников, то наступит не только анархия, но и паралич - процессы могут просто остановиться.
Это совершенно нормально, люди привыкли к присутствию начальника. Начальник несет ответственность (хотя бы на словах) за то, что и как делает сотрудник. Для сотрудника это - и преграда, и защита. Особенно от других подразделений.
Но практика Morning Star, и других компаний (например, Valve, авторов Half-Life, Counter Strike и сервиса Steam) говорит о том, что самоуправление эффективнее традиционного менеджмента, и подтверждают это цифрами - например, самой высокой прибылью на сотрудника в своей отрасли.
Бизнес-программист не может обходить стороной практики, доказавшие свою эффективность. Поэтому будем осваивать самоуправление и нарабатывать опыт его внедрения и использования в России.
Самоуправление на уровне всей компании я не встречал в реальности, но приходилось выстраивать локальное самоуправление в бизнес-процессе, затрагивающем 6 разных подразделений. Об этом опыте и поговорим.
Итак, у нас есть условие - выполнение работы должно происходить без участия, или без вмешательства начальника. В случае 6 подразделений - без вмешательства 6 начальников.
Для осуществления такого перехода на практике нужно решить три задачи:
1. Как должна выполняться работа? Чтобы было эффективно и без начальников;
2. Кто и когда это должен решить?
3. Как перейти к этому состоянию - самоуправлению.
В моем практическом примере ответы на первые два вопроса очень просты - решил я. Решил, как надо выполнять этот процесс, и решил до того, как сообщил об этом людям.
Традиционный, если можно так сказать, self-management говорит, что люди сами должны решить, как будет выполняться работа.
Конкретно в Morning Star знание о том, как должна выполняться работа, кто за что отвечает, какие на себя берет обязательства, формулируется в конкретных документах, измеряется и проверяется с помощью конкретных инструментов.
Например, каждый сотрудник пишет свою стратегию, или миссию, которую потом согласовывает с остальными коллегами. После нескольких итераций согласований, получается некое знание, согласованное всеми сторонами. Разумеется, оно подлежит корректировке в процессе использования. Опять же - с помощью конкретных инструментов, достаточно детальное описание которых есть в статье.
В нашем случае, когда люди ничего не слышали о самоуправлении и не готовы решать, кто и как должен работать, мы этого согласованного знания будем ждать бесконечно долго. Нам это не подходит, поэтому я попробовал создать знание сам.
Физически это знание было выражено в виде короткого и достаточно простого бизнес-процесса, поддержанного автоматизацией. Бизнес-процесс был создан с учетом главного условия - в нем не было начальников и необходимости в них. Не было точек принятия решения, где был бы нужен кто-то, кроме участников процесса. Не было расстановки приоритетов, которую нужно было бы делать кому-то, кроме участников процесса.
Да, разумеется, бизнес-процесс был построен по правилам контроллинга. Иначе в таких условиях обеспечить его выполнение не получилось бы.
С определенного момента бизнес-процесс был запущен в работу - через приказ, все как полагается, ознакомление с инструкциями, обучение, разъяснение контрольных точек и т.д.
В течение первого месяца велось плотное сопровождение - и с технической, и с методической точек зрения. В том числе, по главному методическому аспекту самоуправления - точкам принятия решений, в которых раньше участвовал начальник. Нужно было по ходу дела разъяснять людям, что они могут принять решение сами, в рамках бизнес-процесса.
Итак, на третий вопрос я тоже ответил - к самоуправлению процесс был приведен насильно.
На первый взгляд кажется, что тут что-то не так. Самоуправление - насильно?
Сначала напишу, что получилось, потом - почему.
Итак, что получилось в итоге?
Через полгода процесс полностью перешел на самоуправление.
Цель внедрения процесса, измеримая в цифрах, была перевыполнена. Целью было снижение определенного, негативного показателя до 10%, а получилось снизить до 0.1 %.
Что интересно - результат оказался устойчивым на протяжении нескольких лет, цифра остается в пределах 1 %, без изменений в процессе и без добавления начальников в эту схему.
Самоуправление полностью прижилось в этом локальном процессе. Участники этого процесса, изначально активно сопротивлявшиеся переменам, стали в итоге ярыми сторонниками этого нового процесса. Никому - ни мне, ни руководству - больше ни разу не пришлось вмешиваться, насаждать, доказывать. Люди увидели, что все было сделано в их интересах, что они сами могут успешно выполнять свою работу без участия начальников. И по-другому теперь работать не хотят.
Но в начале процесса было насилие.
Объяснение успеха несколько пространное, из области философии, но уверен, смысл будет понятен.
Есть такое понятие - зона комфорта, все о нем слышали, оно описывается во множестве источников.
Есть зона комфорта текущая, а есть целевая. Всегда хочется больше, лучше, эффективнее. Целевая зона комфорта - шире, или выше (смотря как нарисовать).
Так вот, переход из текущей зоны комфорта в целевую - дискомфортен. Расширение зоны комфорта идет через дискомфорт.
Это всем понятно и, опять же, описано во множестве источников. Но, обычно речь идет о выходе из зоны комфорта для одного человека, т.е. для селфхелпа.
А у нас задача - организационные изменения. Нам нужно выводить из зоны комфорта несколько человек, причем одновременно. Ждать, пока каждый из них прочитает книгу, созреет и будет готов выходить на новый уровень - слишком долго. и результат не гарантирован.
Более-менее подходящий для нашей задачи ответ нашелся в книге Кена Уилбера "Интегральное видение. Краткое введение в революционный интегральный подход к жизни, Богу, вселенной и всему остальному" (https://www.ozon.ru/context/detail/id/4524116/).
Что же говорит Уилбер? Немного перефразирую, чтобы было понятнее: если вы хотите поднять группу на другой уровень, надо сделать так, чтобы они там побывали. Сначала ненадолго, затем чуть дольше, и т.д., по нарастающей. В итоге они сами не заметят, как перейдут на новый уровень.
Просто, не правда ли? Обычный эволюционный подход, но с конкретной целью. Хочешь на другой уровень - бывай там, и бывай все чаще.
В нашем случае - хочешь поднять на другой уровень, заставляй там бывать, и бывать все чаще.
У нас практически так и произошло. Полгода постепенного, насильного, вытаскивания, с локальными срывами и нарушениями. Но в конце пути - простое и ясное осознание, что мы теперь на новом уровне. И назад, на прежний уровень, уже никому не хочется.
Локальный Self-management: внедряем силой
Саморазвитие - Личная эффективность
См. также
Зачем программисту книжки читать
Личная эффективность Бесплатно (free)
Нам с детства постоянно твердят, что книга – лучший друг, книга – лучший подарок, книга – вообще лучшая вещь в мире. Да, это действительно так. Книги явно и значительно влияют на нашу работу, карьеру и жизнь. О том, как правильно читать книгу, как книга вообще влияет на человека, и главное: зачем вообще читать эти книги программисту, сисадмину, аналитику, расскажем в статье.
31.01.2024 3059 0 a_a_burlakov 25
Гореть, но не выгорать: как сохранить ресурс специалистов
Коммуникации Мотивация Личная эффективность Бесплатно (free)
Сейчас на рынке много объемных проектов, и специалисты часто сталкиваются c перегрузками. Чтобы сохранить ресурсное состояние и не допустить выгорания, нужна личная работа человека и грамотный подход руководителей. В статье рассказываю, как мы помогаем сотрудникам справиться со стрессом.
15.01.2024 1849 0 KChebykina 0
Токсичность – как перестать с ней бороться и полюбить ее
Личная эффективность Бесплатно (free)
Нам часто говорят о вреде токсичности. Но почему-то, когда начинается борьба с токсичностью, ее становится только больше, и одновременно становится меньше ответственности. О том, как использовать токсичность на благо и какие простые практические инструменты помогут направить энергию гнева в позитивное русло, пойдет речь в статье.
25.12.2023 1698 0 user1544625 2
Энергия руководителя
Личная эффективность Бесплатно (free)
Чтобы принимать решения в неопределенности, руководителю нужна энергия. О том, как восполнить ресурс энергии, обрести драйв и поставить цели для дальнейшего развития, расскажем в статье.
21.12.2023 1012 0 user1068261 1
Специфика крупных внедрений и как в них выжить специалисту 1С
Личная эффективность Бесплатно (free)
Чтобы специалист 1С на проектах внедрения мог работать эффективно, он должен быть готовым к трудностям и уметь их преодолевать. Рассмотрим, чем обусловлены эти трудности, и как мотивировать специалистов на достижение успехов.
03.10.2023 1006 0 MelihovT 2
Радио "Аналитик", 1 выпуск 2 сезона. О планировании с Владимиром Завертайловым и Екатериной Мамонтовой
Личная эффективность Бесплатно (free)
В первом выпуске второго сезона подкаста Радио “Аналитик“ обсудили, как перестать планировать в ежедневниках и перейти в сервисы, и надо ли это делать. Как начать планировать и как не бросить начатое, когда кажется, что планировать просто некогда.
04.09.2023 463 0 Radio_Analyst 1
Радио "Аналитик", выпуск 6. О мышлении и коммуникативных навыках с Гюльнарой Антроповой
Личная эффективность Бесплатно (free)
В шестом выпуске подкаста Радио “Аналитик” обсудили, без чего невозможны эффективные коммуникации и как применять знания о мышлении, чтобы эффективно доносить информацию команде и заказчикам.
13.01.2023 612 0 Radio_Analyst 0
Фрилансеру и не только: цены на услуги, сроки и приоритеты по задачам, АВС-анализ по клиентам
Личная эффективность Бесплатно (free)
Представлена статья-исследование: поговорим о технологиях и принципах ценообразования услуг 1С-ника, о расстановке приоритетов по задачам на день/неделю, об АВС-анализе клиентов.
05.07.2021 12029 0 RustIG 143
работать без начальников по детерминированному бизнес-процессу - где участник в точках принятия решений самостоятельно выбирает АЛЬТЕРНАТИВЫ из достаточно ограниченного перечня аоьтернатив - ну да.. я такое могу представить...
могут ли эти люди, работающие теперь без начальника решать не задачи (где вариант решения известен=бизнес-процесс), а проблемы = где решение нет пока в принципе и где идет столкновение интересов - вот в чем вопрос...
Конечно могут, и не только эти люди, а вообще все люди.
Большинство начальников, увы, не являются уникальными специалистами своего дела. Их держат начальниками не из-за того, что они могут решать проблемы, которые больше никто решать не может. Их держат, потому что "так принято", или потому что "как без него решать проблемы?".
Отдельная, очень интересная тема - куда девать существующих начальников при переходе к самоуправлению. Я задавал этот вопрос Дагу Киркпатрику, главному распространителю знания о самоуправлении. Он ответил: если начальник - уникальный специалист, и люди скажут, что он нужен компании, то он останется. Единственное - он не сможет приказывать. Приказывать в самоуправлении не может никто.
Возвращаясь к вашему вопросу про решение проблем: если начальник - уникальный специалист, то проблемы он решать сможет и на самоуправлении, просто перестав быть начальником. Например, проблемы с государством (Даг и такой пример рассказывал из практики Morning Star).
Слабо в это верится...
То что
Как тогда решать возникшую проблему? Если самоуправляемый коллектив не может её решить? Вот так столкнулись интересы двух коллективов.... Что делать будут?
Недавно смотрел курсы одной крупной софтверной компании. Так вот там излишнюю демократию царящую в компании как раз посчитали не самым удачным моментом. И посетовали что очень часто нужен тот кто возьмёт на себя ответственность и примет решение пока куча народу пытается договорится между собой.
Руководитель несёт в себе намного больше чем "так принято" и "как без него решать проблемы"...
Не знаю как там в монинг стар. Но я бы хотел увидеть реальный пример где на стройке убрали бы всех бригадиров и прорабов.... И построили торговый центр или жилой многоквартирный дом. Есть пример?
Это нормально, и вряд ли я смогу вас переубедить. Да и цели такой нет.
Цель моей статьи - не убедить вас в том, что самоуправление - это правильно.
Цель - рассказать о своем маленьком практическом опыте тем, кто хочет попробовать. Потому что когда я начинал, под рукой были только иностранные материалы, российской практики не было.
В конце концов, самоуправление - инновационная методика, которая только начинает распространяться в мире. В России о ней почти и не слышали.
Кстати, скрам - тоже про самоуправление. Есть там такой текст: "Избавьтесь от званий и титулов, от руководителей и иерархических структур. Дайте людям свободу делать то, что они считают правильным, и возможность нести за это ответственность. Результаты вас поразят."
Может быть какую-то конкретику с примером можно увидеть, а то пока что ощущение что вы рассказали про банальную автоматизацию существующего процесса, как уже заметили выше. Этакое "раньше у нас печатные формы лично главбух в экселе рисовал, а теперь селф-менеджмент: накладную может сам пользователь распечатать, а главбух только печать ставит", которое преподносится как проект века, уж извините.
Автоматизация здесь играла последнюю роль, хотя и была довольно забавной.
Главное - бизнес-процесс, в котором не нашлось места руководителям, и который доказал свою эффективность.
Когда вы делаете насильную трансформацию, и одна из ваших целей - самоуправление, то такая трансформация не сильно отличается от обычной. Просто, разрабатывая бизнес-процесс, систему мотивации и автоматизацию, вы учитываете ограничение: не должно быть начальников. И все. Со стороны итоговый результат будет смотреться как "обычный", но так и должно быть. А потом вы, или кто-то, присматриваетесь, и понимаете: гы, смотри, тут нет ни одного начальника!
Скорее читается, причем вами, как проект века, уж извините. У меня и в мыслях не было, что это проект века. Это проба пера, проверка общего знания на практике.
Потом были другие, более масштабные, в т.ч. с командой программистов. Но это уже другая история.
Удивление разное бывает.... не всегда радостное...
Да ладно? Известна была ещё с начала 1900 годов... И в России в том числе.... И в различных сферах самоуправляемые коллективы изучались давно(армия, производство, государственное управление).
Или вы действительно полагаете что человечество за тысячи лет существования только на заре 2000-ных годов додумалось до самоуправляемых коллективов?
Это же не теоретическая физика... что бы без применения изучать.
Может получить базовое образование в области менеджмента если такового ещё нет?
Вот я вроде не менеджер по образованию и то про самоорганизацию слышал....
Вообще я уже встречал людей которые знали про Скрамы, Эджайлы, 5С, Lean, Голдрата, Адизеса и тд и внезапно без гугла не смогли расшифровать "НОТ".....
Только что пришла рассылка по менеджменту в почту: "ПЕДАГОГИЧЕСКАЯ ПОЭМА ДЛЯ УПРАВЛЕНЦЕВ. 10 ПРИНЦИПОВ АНТОНА МАКАРЕНКО. ЧАСТЬ 2".
Ждём скоро на ИС: инновационной для всего мира модели управления от А. Макаренко....
Так я не присутствовал при событиях описанных в статье, не принимал в них участие... Как я могу дать "ценные советы"?
Да и советы давать дело сами понимаете не хорошее.... Хотя посыпаю голову пеплом, один я вам уже давал... в другой статье... Меньше ссылаться на современные книжки от "модных" издательств. А почитать больше первоисточников.
Книг по менеджменту и истории менеджмента очень много....
Что бы потом на вопрос с подвохом что такое "НОТ" ответить на него... Этот случай был из моей практики работы в крупном холдинге, когда один сотрудник очень красиво рассказывал про "современные концепции" и на реплику руководителя производства о том что это написано в "НОТ" переспросил "А что такое НОТ"?.
Как мне кажется здесь есть неверная предпосылка что:
Если рассматривать начальника как "так принято", "как без него решать проблемы", "он не уникальный специалист", "да он тут вообще по знакомству"и тд. Это как мне кажется не верная предпосылка. Так как это не проблема системы управления. Это проблема отдельно взятого руководителя или его руководителя который не совсем правильно выполняет свои обязанности. Раз допускает что в системе которой он руководит есть такой "порочный" элемент.
Но на ситуацию можно посмотреть иначе "руководитель" это тот кто объединяет усилия группы людей и координирует их для выполнения задач. И без такого руководителя коллектив существовать не может. Если убрать "руководителя" то группа найдёт себе нового руководителя. Пусть он будет не формальный. Но в группе появится лидер. И группа либо сплотится вокруг такого руководителя, либо распадётся на более мелкие группы которые так же найдут себе внутреннего лидера... Но так или иначе у группы будет начальник, руководитель, лидер, вождь и тд.
Не зря иерархической системе управления тысячелетия. И она позволяет управлять государствами, войсками, запускать ракеты в космос и строить небоскрёбы высотой в 800 метров... Но я не видел что бы люди без лидера могли самоорганизоваться даже на элементарную работу выполнение которой требует одновременного участия нескольких человек. Без начальника могли, а без лидера нет....
Об этом то же написано много всего.
Я видел предприятия без "начальника", но я не видел группу без "лидера".
Про то, что не видели вживую плоских структур и их результатов - согласен. Потому что таких компаний единицы, может десятки, в мире.
Из известных результатов плоских команд в статье упомянул Counter Strike. Разработчик (Valve) еще говорил, что у него лучший показатель прибыли на сотрудника.
Для того что бы судить как там в valve, надо там поработать. Я работал в компаниях в которых "в слух" декларировалось не то что было на самом деле.... По этому могу судить только о тех компаниях где я работал.
Для меня руководитель это тот кто управляет коллективом, он может быть координатором и может им не быть. Но от этого его функции не изменились.
Так это скорее показатель того что "самоменеджмент" не очень хорошая модель управления. И выстреливать она может только в "единицах или десятках" компаний во всём мире.
Была бы хорошая модель управления её бы уже внедряли и применяли повсеместно все крупные корпорации.
Наука управления не вчера возникла.... И над вопросом сокращения штатах АУПа думали умнейшие головы человечества....
Когда работал в крупном холдинге там была такая практика раз в 4 года сокращать АУП на 50%. Просто увольняли каждого второго руководителя. И в здании становилось пусто.
Потом в течении года постепенно все возвращались на свои рабочие места.
если в группе программистов 1С один человек выбирает задачи для исполнения для всех, а другой следит, чтобы никто не тупил (в т.ч. чтобы не тупил первый) - кто из них руководитель?
это скорее показатель того же, чего всегда был - консерватизма. Вроде без объяснений понятно, что великие компании, с которых все потом берут пример, делали что-то не так, как все.
Не совсем понял смысл фразы... показателем чего был консервативизм кроме как консервативизма?
Не знаю что они не так делали и почему стали "великими"... но во всех "великих" компаниях есть руководители :)
то, что самоуправление выстрелило в единицах или десятках компаний - показатель консерватизма остальных компаний, а не качества модели управления.
об этом написана масса книг, но вы итак это знаете. В контексте данной темы интересен взгляд на руководителей, описанный в книге "От хорошего к великому" - они там не совсем обычные.
это и есть консерватизм. Руководитель - лишь элемент системы, управляющее звено, с разными функциями в разных системах. Носитель функции. Пока его некем или нечем было заменить, он был.
Но если функцию управления может выполнять не только руководитель, и "не только руководитель" с ней лучше справится, зачем нужен руководитель?
Да ладно? Другие как будто не пробовали... ага... Звучит как то наивно и голословно....
Для того что бы ответить на этот вопрос надо сравнить результат работы с руководителем и без руководителя....
Если вы так уверены в этой системе управления то внедрите самоменджемент на небольшой стройке? Что бы не было бригадиров и прорабов.
об этом и статья, и цифры приведены.
когда окажусь в строительном бизнесе, обязательно попробую.
"Мы пытались снизить что то на 10%, а снизили до 0.1%"
Это не цифры... мы даже не имеем представление что ими измеряли("какой то негативный показатель"), не говоря уже о том как это измеряли и в какой зависимости находились эти цифры от руководителя... Были ли другие способы снижения негативного показателя?
Мы не знаем какие цифры были бы с другим руководителем. Может с другим руководителем не просто снизили "какой то негативный фактор на 10%", а на оборот привнесли позитивные показатели...?
Так же мы не знаем ухудшились ли другие показатели подразделения с улучшением "негативного показателя". Он же наверное не единственный показатель в оценке деятельности подразделения.
Цифры должны быть объективными и понятными. А так можно написать любые цифры и говорить что они приведены в статье...
примерно у 5 руководителей цифры были схожие.
верно, потом работали над другим, позитивным показателем, повысили вдвое. С помощью практического применения других концепций.
если была бы цель вам доказать - да, должны были бы. Например, если бы я защищал диплом или диссертацию, а вы сидели в комиссии. Или если бы вы были клиентом, а я пытался продать вам консалтинговый проект. Или если бы я был агентом по продаже семинаров Дага Киркпатрика. Но цели доказать - нет, потому что смысла в этом доказательстве нет.
Не верите в самоуправление - отлично. Никто не верит обычно. Но кто-то решает попробовать, чтобы проверить, есть ли польза. Об этом статья - о локальном эксперименте. Целевая аудитория - те, кто тоже хочет попробовать, и им нужен пример.
Не хотите пробовать - отлично, нам больше достанется.
Простите, в статье нет примера, от слова "совсем"!
Названия подразделений в студию, их функции, количественный состав. Показатели и их способы замера.
Пример - конкретное явление, в статье - абстрактное. Что-то где-то куда-то
отвечал выше:
Когда войдете в целевую аудиторию, подобных вопросов задавать не будете - вас будут интересовать параметры моего примера в контексте вашей ситуации, с которой вы работаете. Пока у вас интерес академический, как будто вы в комиссии на защите диплома сидите.
в статье - конкретное явление, описанное абстрактно. Все, что мог сказать публично, сказал.
У меня не возникло вопросов, почему это работает. Это была компания состоящая из творческих людей, а творчеством лучше не руководить.
Был сделан правильный вывод из текста.
Когда я прочитал эту статью, я не понял, на что потратил время. И не Важно, чья Ваша целевая аудитория. У Вашей статьи нет целевой аудитории. В тексте ни слова про область, где Вы применили своё ноу-хау. У любой методики есть область применения, если Вы не раскрываете область применения, то Вы даете понять, что это может работать везде. Но вот беда, так не бывает. Вас правильно тут тыкали носом в ***но примером про стройку и прорабов. Есть виды деятельности, где свобода не дает эффективности: армия, стройка...
не в том порядке. Сначала захотеть попробовать, потом смотреть на пример. Не наоборот.
Ровно тот путь, которым я шел. Захотел попробовать, поискал примеры, не нашел, попробовал сам.
Вы точно айтишник?
у нас в стране другие управленцы, в большинстве своем.
Они не смотрят на примеры, они не хотят попробовать, они не пробуют. Еще пропущено звено - не изучают теорию (это до просмотра примеров).
Единицы менеджеров изучают теорию и примеры - не потому, что им такую задачу поставили, а потому что хотят сделать жизнь лучше, или хотя бы вверенную часть бизнеса развить и получать больше денег.
И натыкаются на отсутствие примеров, как в случае с самоуправлением. Хотя бы на русском языке описанных в интернете, не говоря уже о посещении предприятий с живой системой. А проект внедрения самоуправления даже заказать некому - нет такой услуги на рынке. Можно только семинар заказать, а это несколько тысяч долларов в день. Ну и толку никакого, т.к. семинар - не адаптация методики, даже анализа предприятия не будет.
теперь понимаете, почему я пишу о самоуправлении, контроллинге, системах мотивации здесь, на инфостарте? а не globalcio, например?
Потому что из единиц управленцев, которые чем-то интересуются, надо выделить долю в несколько процентов - это будут те, у кого получится, реально получится применить знание на практике.
А у 1Сников получится, и не у единиц, а у десятков процентов. Но есть 2 проблемы:
1. по программистам 1С обратная воронка.
На 100 интересующихся менеджеров есть 2, у которых получится.
А на 100 программистов, у которых получится, только 2, которые интересуются;
2. программисты не знают, что они могут понимать системный менеджмент и внедрять изменения лучше, чем менеджеры.
поэтому и пишу эти никчемные статьи.
да.
Если программист работает на уровне выше, определяет бизнес-процесс и выбирает методические основы решения (самоуправление, ТОС, скрам и т.д.), то именно программирования станет в разы меньше. Это будет такое маленькое удовольствие, которому можно посвятить 20 % своего времени.
Ключ к повышению эффективности лежит на уровне правильного выбора, а не его реализации в коде.
Ну вы это итак знаете.
И будет потеря квалификации как программиста....
Я не имел ввиду эффективность. Я имел ввиду что код то же кто то должен писать.
и универсалы в узком сегменте, разве нет? месяц там закрыть вместо/вместе с бухгалтером, выгрузку в битрикс сделать, сервер поднастроить, ну-и-все-что-связано-с-1С (ввод данных, исправление ошибок, поиск косяков).
бизнесу надо намного больше, просто попросить, заказать не у кого. Внутри бизнеса мало кто может помочь. Такая круговая порука - "давайте все отвечать собственнику, что прибыль вдвое поднять нельзя", тогда он в это сам поверит.
Но а вообще, если программист занимается и кодированием, и "ну-и-все-что-связано-с-1С", то это ведь его выбор, разве нет? Варианты-то всегда есть.
Точно так же как и другие сотрудники компании. В том числе и руководители....
Примерно как у разных знакомых которые вдруг узнают что ты программист и начинают звонить с вопросами типа "почему у меня котёл отопления на даче с телефона не запускается" , "помоги установить фотошоп", "Я тут решил компьютер купить, какой брать" и тд... Им то же наверное не у кого заказать... а может просто искать не хотят.
ну вроде известно, что с этим делать, в личной жизни и на работе.
(59)
рынок услуг по реальному повышению эффективности.
давайте сразу условимся - речь не обо мне, я ничего вам не продаю.
как делали в goldratt group с убытками, не знаю.
мой подход виден в статьях невооруженным взглядом - начинать с малого (не самый важный процесс, тестовый период, возможность быстро откатиться, минимум необратимых решений).
Так я у вас ничего не покупаю...
Только у меня исходя из моего опыта работы с консалтерами возникает сразу вопросы: "Оплата за результат?" , "Покрытие возникших убытков за чей счёт"?
Пришла как то компания консалтинговая выстраивать системы управления предприятием. Так как собственник жил в Мск, а предприятие было в регионе. Примерно затраты только на обследование вышли около 4 млн рублей. Не говоря уже других затратах которые компания понесла. В итоге ничего не сделали. Но правда ничего и не получили... Но кто будет убытки возмещать?
Это не для того что бы придраться... просто опыт.
Отлично. Значит, мне показалось, что вы обращаетесь лично ко мне с вопросом о покрытии мной ваших убытков.
отличный опыт, как у всех. оттого и не очень полезный, в смысле эффективность-то все равно надо повышать, а знание о том, что никто этого делать не умеет лежит мертвым грузом.
Этот опыт научил делить на три всё что говорят те кто обещают "повысить эффективность" от это опыт не стал менее полезным....
Так все говорят что умеют...
Но почему то бизнес должен пробовать за свой счёт. Вот и возникает резонный вопрос по оплате таких услуг и по возмещению убытков.
Я за то что бы человек который учит других зарабатывать начинал с себя и организовывал свой бизнес. И по результатам работы в своём бизнесе учил других.
Есть причины по которым я не считаю интересной темой опыт людей которые пришли в чужой бизнес и что то там "улучшили". Причин этому много.
Хотелось бы читать опыт предпринимателей. А не субъективный опыт наёмных работников. Уровень восприятия мира у них сильно разный.
Кто то рассказывает как он улучшил процесс, а кто то кривыми процессами десятки миллионов в месяц кладёт в свой карман, покупает себе машины и коттеджи... вот это интересно.
Всё остальное мы уже проходили и видели...
Ну да ладно, решать вам.
Мне интересен и опыт бизнесменов, и опыт наемных повышателей эффективности.
Тем более, что большинство известных мне методов и методик созданы не владельцами бизнеса.
Я бы сказал что к такому врачу я больше прислушаюсь, чем к тому который не имел такого опыта... И его советы будут более ценные.
Если проводить аналогию с врачём то как минимум вы не пойдёте к врачу который не имеет профильного образования, прочитал 5 модных книг с озона вроде лечение 1000 заболеваний отваром подорожника и теперь считает что может лечить....
Я вот например занимался разработкой медицинской информационной системы. И АРМов врачей. Посидев рядом с врачами ОВП, травматологами, эндокринологами и тд. И узнав очень многое из их профессии я даже научился диагностировать и лечить ряд распространнёных заболеваний.
Почему то я не пришёл к выводу что мне пора начинать свою медицинскую практику.
Вы бы пришли ко мне на приём?
в контексте нашего обсуждения - других врачей нет. Если бы они были, не пришлось бы заниматься самолечением.
Ну и мы вроде договорились, что пойти не к кому. Я - за то, чтобы научиться самому. Вы - за то, чтобы подождать бизнесменов, которые расскажут свой опыт.
Им некогда, у них работы много....
Так ладно если просто самолечением... вы же другим предлагаете попробовать.
Врач бы вам такого не посоветовал...
но это вас не останавливает от ожидания?
так одно другому не мешает, и даже из него вытекает. Или нет?
Те "врачи", о которых мы говорим, советуют именно то, что я делаю. Цитату не буду приводить, вы вроде это не одобряете.
Я имел ввиду что врач вам бы не посоветовал рекомендовать другим самолечение. Занимаетесь сами, это дело ваше...
Как пример когда один человек советует таблетки от гипертонии другому только потому что ему кажется что они лучше помогают. Он же не в курсе что гипертония может быть по нескольким причинам и для каждой есть свои препараты и лечить не правильным препаратом в лучшем случае пустая трата денег, в худшем утрата здоровья.
Уже работали мы с "повышателями эффективности" или как они себя называли "консалтинговые компании" и даже с мальчиками которые прошли курс БМ... вдруг сильно поверили в себя. Это учитывая что предпринимательского опыта у них не было, да и с опытом работы то же было всё напутанно. Но зато был макбук и большая уверенность в своих силах...
Месяц покипев у него случился нервный срыв и парень решил больше не учить других деньги зарабатывать....
С "консалтерами" было всё на много интереснее...но описывать эти приключения довольно долго.... Скажу просто сразу. Эффективность их работы была равна нулю.
+100500 Всегда удивлялся с людей которые ходят по компаниям и обещают улучшить, научить, поднять продажи и тд.
Если вы такие умные где же ваш собственный эффективный бизнес?
На что в 99% слышал ответ что их бизнес это учить других делать бизнес... в общем дальше можно уже не продолжать.
делает, почему нет. На другом рынке.
А учить других - прекрасный рынок, вечный, как еда и похоронные услуги (слова не мои - Радислава Гандапаса).
Посмотрите на Леонида Слуцкого, например. В футбол не играл, а тренером работает, чемпионат выигрывал.
Бизнес решает как ему повысить эффективность, программист просто грамотно, профессионально реализует эту идею, и даст бизнесу хороший инструмент, но он не скажет бизнесу какой ROI от этого инструмента бизнес получит или получил.
Для получения уведомлений о новых публикациях автора подключите телеграм бот: Инфостарт бот
№ 660818
Создание 11.08.17 08:25
Обновление 11.08.17 08:25
Просмотры 17712
Загрузки 0
Рейтинг
23
Комментарии 126
Код открыт Да
Рубрики Личная эффективность
Кому Для всех
Тип файла Нет файла
Платформа Не имеет значения
Конфигурация Не имеет значения
Операционная система Не имеет значения
Страна Не имеет значения
Отрасль Не имеет значения
Налоги Не имеет значения
Вид учета Не имеет значения
Доступ к файлу Бесплатно (free)
![Заявка принята](/bitrix/templates/adaptive/img/landing_page_ring/check_icon.png)