Судьбы героев

30.07.20

Сообщество - О жизни

Три истории особенных сотрудников. С загадками и отгадками.

В конце есть краткое содержание.

Герои – это такие сотрудники. Вы их наверняка видели. Возможно, и вы – герой.

Уникальные. Сверхпродуктивные. Влюбленные в своё дело. Не просто способные, а реально делающие то, что другим только в мечтах является, и так, что остаётся лишь завидовать. Способные заменить собой с десяток других.

Или по-другому. Неуправляемые. Нарушающие все мыслимые и немыслимые правила. Не укладывающиеся в сроки. Требующие к себе особого отношения. Выскочки. Непонятные, пугающие, выводящие из себя.

Отношение к героям внутри компании – всегда разное, и зависит, в первую очередь, от точки обзора. Объединяет героев одно – трагическая судьба в компании. Примеров долгой и успешной карьеры – единицы, а случаев выдавливания из компании любыми способами – масса.

Конструктор, каких мало

 

Роман был инженером-конструктором, каких я не видел ни до, ни после. Видел таких в фильмах, но в жизни – нет.

У него было три ключевых особенности: видел потребность, делал от начала до конца, мыслил нестандартно.

Умение видеть потребность сейчас, наверное, относят к необходимым навыкам владельца продукта. Обычному программисту, как и конструктору, нет нужды вникать в проблемы конечного клиента – достаточно решать задачи, кем-то сформулированные исходя из выявленной или обозначенной потребности. Успех разработки в данном случае, кроме всего прочего, зависит от качественно понятой потребности и ее переложения на язык задач – декомпозиции то есть. Проще говоря, успех разработчика может быть как обеспечен, так и нивелирован владельцем продукта, архитектором, дизайнером или даже менеджером по продажам.

Так вот, Роман не хотел зависеть от этих парней, и общался с заказчиком сам, напрямую. Причем, не с лицами в высоких кабинетах, а с мужиками на местах. С рабочими, инженерами, мелким руководством. И потребность понимал именно такой, как она есть. Звучит, вроде, самонадеянно, но подтверждалось его правильное понимание жизнью, потому что он превращал потребность в продукт и деньги.

Тут вступала в игру вторая черта Романа – умение работать от начала до конца. Вообще, я искренне считал, что все конструкторы так работают – поняв потребность, разрабатывают решение, контролируют изготовление опытных образцов, участвуют в испытаниях, вносят корректировки, работают с технологами над чисто практическими параметрами производства, включая себестоимость, осуществляют авторский надзор в течение какого-то времени.

Но нет, так работал только Роман. Формально, в жизненном цикле любого изделия присутствуют все перечисленные этапы, только они распределены между разными людьми, иногда – вообще друг с другом не связанными. Результат такого скопления людей предсказать нетрудно: в разы растянутые сроки, экспоненциально возрастающая стоимость, а главное – ни одного ответственного в целом за проект.

Роман же вёл изделие от идеи до серийного выпуска и продаж. Только когда он сам, заказчик и руководство компании убеждались, что процесс налажен, Роман отходил в сторону, передавая изделие на сопровождение «обычным» конструкторам.

Ну и, наконец, нестандартное мышление. Вроде, для инженера-конструктора, как и для программиста, обязательный пункт в требованиях – но, увы. Большинство конструкторов, работавших в компании, были творцами только на словах. Многолетняя история показала, что они лишь сопровождали изделия Романа, внося небольшие правки, либо занимались реверс-инжинирингом, как сейчас можно называть копирование чужих изделий.

Может показаться, что Роман просто задавил остальных конструкторов своим авторитетом, забрал себе разработку всей новой продукции, не давая прорасти новым талантам. Но нет, увы.

Во-первых, он был сильно изолирован – сидел в отдельном офисе, у него была своя небольшая команда, с остальными конструкторами почти не пересекался.

Во-вторых, было несколько попыток разработки новых изделий силами основного состава конструкторов. Обычно всё заканчивалось на этапе «э, блин, это чё, в поля надо ехать?» или «я всё понимаю, на дайте образец, который надо обмерить и перерисовать».

Как относились к Роману? Тут и к гадалке не ходи.

Понимал его ценность, поддерживал всеми силами и ресурсами, оберегал от недоброжелателей один человек – собственник. Потому что его бизнес начался, по сути, с Романа и его идей.

Остальные конструкторы поделились на два лагеря. Половина, обычные трудяги без особых амбиций, Романа уважали и ценили, т.к. он давал им хлеб – рутинную работу по сопровождению изделий. Вторая половина Романа тихо или громко ненавидели.

Примерно четверть недоброжелателей относились к активным. Вворачивали гадость при каждом удобном случае. Любой найденный косяк выставляли напоказ – «Акелла промахнулся». Вечно ныли, что все проблемы заказчиков уходят Роману, а им, несчастным, просто не дают доступа к реальным делам.

Много лет собственник умело разруливал ситуацию. Сильно помогала изоляция Романа и его команды – тот был просто избавлен от офисной планктонной войны, не завязан в документооборот и даже, побойтесь Бога, не имел учетки в 1С. Всех выскочек, желавших создать что-то новое, но без участия Романа, собственник поддерживал – оплачивал расходы на посещение заказчиков (это было сильно далеко, даже в Южной Америке), не торопил с результатами, ждал идей. Но идей не было, а выкрики продолжались, и от части выскочек пришлось избавиться.

В итоге компания осталась без Романа. Как думаете, кто постарался?

 
 Отгадка

Действительно эффективный менеджер

 

Завод был в затяжном кризисе. Вроде неплохо работал, с высокими объемами производства и продаж, но было две беды – низкая рентабельность и высокая закредитованность.

Почему была низкая рентабельность – никто толком не понимал. Или делал вид, что не понимал. Но, имея очень приличную выручку, компания почти всегда показывала отрицательную прибыль. Спасались только кредитами.

Заложено и перезаложено было почти всё. Бывало, что у сотрудников занимали – тупо не хватало 10 т.р. на оплату срочного счёта от поставщиков. Зарплату задерживали. Дошло до постоянной работы с микрофинансовыми организациями, чтобы хоть как-то устранять кассовые разрывы.

Грешили на слишком большие инвестиции – целый цех недавно построили на кредитные средства. Ну и на сами кредиты – мол, нам бы где-то взять миллиончиков сто, чтоб снизить долговую нагрузку и задышать. Только где их взять-то – опять кредит надо брать.

Тут и появился эффективный менеджер по имени Алексей. Эффективный без кавычек – это подтверждалось практикой работы на предыдущих местах, где о нем чуть ли не легенды слагали. Собственник завода с ним случайно познакомился, и схантил за бешеные деньги. А может, Алексею просто понравился вызов.

Главной чертой Алексея можно назвать умение превращать знание в действие. Звучит банально, но на практике такое встречается редко.

Алексей был очень образован. Много читал, обучился (естественно) на MBA, постоянно повышал квалификацию. Но так делают многие, а Алексей всё это на практике применял. Не «пробовал» или «экспериментировал», а именно применял. С постоянным контролем результата.

Понять разницу можно только в сравнении. У большинства менеджеров, к сожалению, знание и действия сильно расходятся. Останови любого из них, в любой момент – рутинный или кризисный, вырви из контекста, и спроси – исходя из текущей ситуации, зная планы и стратегию, что ты должен делать? Он с умным видом перечислит и цели, и задачи, и стратегию, и тактику.

Верни же его в контекст – он будет делать совершенно другое. Вытащи обратно и спроси, почему слова и дела расходятся – кучу оправданий назовет, и «так принято», и «так не принято», и «надо согласовывать», и «сейчас неподходящее время» и т.д., до бесконечности. Как тот таксист, которому место в Кремле, если верить его рассказам, но он, почему-то, сидит на парковке в Шереметьево и ждёт очередного клиента.

Так вот, Алексей делал ровно то, что говорил. Наблюдать за этим со стороны было просто удивительно – как будто он с другой планеты. Он просто смотрел на проблему с разных сторон, всех выслушивал, но никогда не оставлял без решения. А когда принимал решение – попробуй только не реализуй или начни динамить.

Ну и начались чудеса. Все расчеты плановой и фактической себестоимости, которые выстраивали несколько лет, переписали за несколько недель по его правилам – и нашли, сумели выделить скрытые ранее потери, уходящие корнями в цеховой учет. Тут же родился проект перестройки учета в цехе, чтобы снизить потери и устранить возможность воровства (а товар был ходовой), и его реализовали за несколько месяцев (хотя раньше даже связываться не стали бы). Система планирования производства, которую ждали от программистов в течение двух лет, была готова через две недели – причем, написали с нуля, т.к. прошлую Алексей забраковал, как методически неверную.

Получив новые данные о себестоимости, Алексей вскрыл ряд почти мошеннических схем, когда продавцы заключали контракты с заказчиками на грани убытка, или тупо в минус. На самом деле, конечно, тут и в старом расчете всё было понятно, но претворить в жизнь решение «продавать только в плюс» смог лишь Алексей. Хотя официально считалось, что дело в новой системе расчетов.

Единственное, что Алексей сделать не мог – уволить сотрудников, которые его не устраивали. Это было ограничение, поставленное собственником – то превыше остального ценил «погоду в доме».

Через два года завод было не узнать. Не только выплатили кредит за постройку цеха, но построили еще один. Задержки по зарплате прекратились, как явление. Завод был в стабильном плюсе. Появилось множество зарубежных заказчиков. Красота и гармония.

Но, в итоге, завод остался без Алексея. Как думаете, кто постарался?

 
 Отгадка

Скромный Вова

 

Вова еще в институте себя показал. Он был Инженером с большой буквы. Конечно, он не получил красный диплом, потому что плохо сдал русский язык, историю и физкультуру. Но все предметы, связанные с инженерным делом, особенно ориентированные на практику, Вова знал лучше всех.

Особенно эффектно он делал курсовые по электронике – там, где надо было сконструировать какой-нибудь прибор, да еще с микроконтроллером внутри.

Мы, все остальные, делали ровно то, что требовалось – принципиальную схему, чертеж корпуса, разводку платы, спецификацию, максимум – подбор элементов из каталога и расчет теплоотвода.

Вова же этот прибор изготавливал. Не всё подряд, конечно, а то нам и лазерные измерители шероховатости задавали. Те, что мог себе позволить, на скромные студенческие доходы. Изготавливал и приносил сдаваться, со всей необходимой документацией, чем повергал в шок преподавателей – большинство из них были теоретиками, обучавшими новых теоретиков.

Наша студенческая среда была хороша тем, что никто никому особо не завидовал. Разве что местные завидовали общажным – те могли бухать неделями без надзора родителей, а общажные завидовали местным – те могли кушать три раза в день.

Вове тоже никто не завидовал – или радовались за него, или относились нейтрально. Он бескорыстно помогал всем с задачами, курсовыми и экзаменами – просто потому, что ему был интересен сам предмет, во всех его проявлениях.

Потом Вова попал на завод – разумеется, по своему любимому профилю. Там проектировали и изготавливали приборы, в основном измерительные, для разных отраслей, сред, нагрузок. Но все, как один, с микроконтроллерами. Проще говоря, Вова попал в рай.

Его способности оценили очень быстро. Завод был, с одной стороны, весь опутан правилами и инструкциями, предписывающими для таких, как Вова, весьма скромную должность и оклад. С другой стороны, как любое крупное российское предприятие тех времен, завод был полон дыр и возможностей для нивелирования строгости собственных правил.

Поэтому начальник Вовы не стал бодаться с системой, требовать внеочередного повышения в должности или индивидуальных условий оплаты, а просто нашел возможность получать весьма солидную прибавку для Вовы наличкой. Приносил в конверте и отдавал со словами «спасибо тебе, Вова».

А Вова творил. Что интересно – он не требовал, и даже не просил этих денег. Ему просто нравилась сама работа, и он искренне, с детской радостью её делал. Начальник сам решил, что Вову надо поощрять материально, иначе он уйдет – тогда начали набирать обороты небольшие компании, также проектирующие и производящие электронику. Вот Вова и привык к неплохим деньгам.

Но, в итоге, завод остался без Вовы. Как думаете, кто постарался?

 
 Отгадка

Выводы, оно же Краткое содержание

 

Герои в компании очень зависимы. Они не могут существовать без человека, который их привел, заметил, возвысил. Им постоянно нужна защита, а враги не дремлют.

Врагов у героев много, и в каждом случае они уникальны. Любой – и собственник, и директор, и коллеги, и подчиненные, и даже обезличенная система управления – представляют для героя опасность.

Враги условно делятся на три категории.

Первая – завистники. Герой им ничем не мешает, но его успехи не дают жить спокойно.

Вторая – те, кому герой мешает. Просто тем, что он не такой, как все, не готов подчиняться, следовать системе, нарушает покой и порядок.

Третьи – те, кого герои бесят в принципе. Не мешает, не помогает, просто бесит. Так же, как бесят люди с розовыми волосами, пирсингом или на дорогих машинах.

Герои часто падают жертвой добрых намерений. Те, кто их возвышает, создает комфортные условия. Герой привыкает, и любые изменения воспринимает болезненно.

Героев не стоит насильно втискивать в общую систему. Нормально иметь две системы управления и поощрения. Даже три, если это помогает общему результату.

Проще всего воспринимать героя, как временное явление. Как проект по изменениям, прорыву, новым открытиям и высоким целям. Дорогостоящий и эффективный. Затраты на рывок героя в компании не так высоки, как последующие траты на попытки его удержать.

Пусть герой идёт дальше. Дайте другим сделать прорыв, не жадничайте.

См. также

"250+ тысяч, в штат и работу пока не ищу": как изменился типичный 1С-ник в 2023 году

О жизни Россия Бесплатно (free)

Подводим итоги работы в 1С за 2023 год. Все о вас: 4 подробных раздела с цифрами, графиками и ужасными цветами диаграмм (должна же где-то быть стабильность).

08.02.2024    21361    Neti    85    

106

Адекватность работодателя. Как её определить? Часть 2. Процесс работы, от испытательного срока до увольнения

О жизни Бесплатно (free)

В процессе написания статей на тему Идеальное место работы ЗУПера нужен аргументированный текст про адекватного работодателя. Информации получилось много, поэтому выделю в отдельные 2 статьи. Рассмотрим все недостатки работодателей от момента собеседования до момента увольнения. Все этапы, как всегда, подкреплены реальными случаями из моего опыта.

22.01.2024    3459    biimmap    61    

66

Адекватность работодателя. Как её определить? Часть 1. Собеседование, заключение трудового договора

О жизни Конфигурации 1cv8 Бесплатно (free)

В процессе написания статей на тему Идеальное место работы ЗУПера нужен аргументированный текст про адекватного работодателя. Информации получилось много, поэтому выделю в отдельные 2 статьи. Рассмотрим все недостатки работодателей от момента собеседования до момента увольнения. Все этапы, как всегда, подкреплены реальными случаями из моего опыта.

16.01.2024    4935    biimmap    99    

76

Идеальное место работы для ЗУПера... Какое оно?! Часть 1. Негативные тенденции, ненужные знания.

О жизни Платформа 1С v8.3 Сложные периодические расчеты 1С:Зарплата и Управление Персоналом 3.x Бесплатно (free)

Импортозамещение увеличило потребность в архитекторах, аналитиках, разработчиках 1С, в т.ч. по ЗУП. Все их ищут всеми возможными способами, но не могут найти и не знают, чем же их завлечь к себе!? Давайте разберёмся в этом вопросе!

27.11.2023    4161    biimmap    52    

72

15 лет вместе...

О жизни Сообщество Бесплатно (free)

Прочитав название публикации, мысль возникает о свадьбе... Но речь не об этом!

25.08.2023    2411    biimmap    23    

46

Как изменилось собеседование разработчиков 1С за последний год

О жизни Россия Бесплатно (free)

«Многие кандидаты хотят от собеседования простую вещь: чтобы оно длилось пять минут и брали сразу на 300 000 в наносекунду», — Эльдар Мингалиев, разрабатывает новые форматы собеседований.

22.08.2023    13702    Neti    161    

107

Зачем и как ставить плюсы

О жизни Бесплатно (free)

Не раз сталкивался с тем, что пользователи сайта не очень понимают, как ставить плюсы и зачем. Многие думают, что поставить плюс = добавить публикацию в избранное. В статье будет кратко об этом.

21.08.2023    3551    biimmap    93    

126
Комментарии
В избранное Подписаться на ответы Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
1. akim2040 41 30.07.20 08:56 Сейчас в теме
Иван, а где же Ваша книга-сборник всех рассказов? Неужто ли зачахла идея?
2. 1c-intelligence 12771 30.07.20 08:58 Сейчас в теме
3. akim2040 41 30.07.20 08:59 Сейчас в теме
(2) Помнится была, или возможно я путаю идею с желаниями нескольких юзеров с форума )) Годик назад где-то развели небольшое обсуждение
4. 1c-intelligence 12771 30.07.20 09:00 Сейчас в теме
(3) возможно, но у меня такой идеи не было.
6. AntonSm 30 30.07.20 10:01 Сейчас в теме
7. akim2040 41 30.07.20 11:18 Сейчас в теме
(6) Значит всё таки не привиделось )))
8. 1c-intelligence 12771 30.07.20 11:20 Сейчас в теме
(6) не, там чисто про КЛ было. Тут коллега про какие-то другие рассказы говорит, как мне кажется.
5. herfis 498 30.07.20 09:55 Сейчас в теме
Завидую таким людям. И тем, кто с ними работает. Только такими людьми и стоит жить.
А серая масса всегда враждебна к тем, кто из нее выделяется.
ovasiliev; +1 Ответить
9. Богатырев Артур 125 03.08.20 17:01 Сейчас в теме
Отличная, просто превосходная статья, только вот не в тему Инфостарта. Смотрится почти как любовный роман на сайте научной фантастики. :)
10. gull22 95 05.08.20 09:23 Сейчас в теме
11. Igorro82IT 77 24.08.20 08:52 Сейчас в теме
Про Вову было интересно!
12. user1503726 03.01.21 21:46 Сейчас в теме
Очень сложно найти общий язык,когда одна часть команды работает над тем, чтобы объединить существующие разрозненные базы данных в одну (на базе фреша или единой конфигурации или даже РИБ), а другая - работает над прямо противоположной задачей - разработка отдельных баз данных на каждый конкретный случай и их интеграцию или обеспечение иных способов взаимодействия.
А еще бывает, что команда в целом едина, но над какой задачей работает - никто не в силах сказать (чтоб не обидеть).
Оставьте свое сообщение