Медвежьи услуги по требованию

16.10.19

Сообщество - О жизни

О, сколько открытий чудных готовит нам профессия программиста 1С.

Можно не читать весь текст — в конце есть краткое содержание. Это я о вас забочусь, потому что я — хороший.

Я давно обнаружил одну примечательную штуку и успешно ей пользуюсь. Но мне не дает покоя ее… Как бы это сказать… Моральная сторона, что ли. Слишком уж штука хулиганская.

Всё бы ничего – мало ли на свете хулиганских штук. Но эта больно действенная. Не могу удержаться от соблазна и не воспользоваться, когда подворачивается подходящий случай.

Как-то давно я работал ИТ-директором, и меня заставили написать то ли положение об отделе, то ли стратегию – не помню, как называлась эта бумажка. Проверяли ее лютые бюрократы, но одну фразу они пропустили, и в ней содержалась квинтэссенция этой штуки.

Звучало примерно так. Если Заказчик услуг ИТ-отдела хочет совершить ошибку, то ИТ-отдел ему об этом скажет. Если Заказчик настаивает на совершении ошибки, то ИТ-отдел с радостью ему в этом поможет.

Так получилось, что на предприятии, где я работал, часто менялись руководящие кадры. Пять директоров, пять или шесть главбухов, несколько начальников снабжения, производства и продаж. Все они, рано или поздно, обращались ко мне за автоматизацией. С первыми из них история развивалась по стандартному сценарию.
 

Стандартный сценарий


Вот представьте – есть ИТ-директор и есть главбух. Допустим, всё у них хорошо. Автоматизация выполнена на должном уровне, объем ручных операций вполне удовлетворительный, расширения штата не происходит, авралов нет. Всё прозрачно, понятно и контролируемо. Почти всю работу выполняют сами бухгалтеры, программисты привлекаются только в случае «слушай, а почему она стала жертвой самоблокировки, посмотри, пожалуйста…».

А потом бац – и главбух меняется, по каким-то политическим причинам. Частенько – вместе со сменой директора. Приходит новая тётя и начинает качать права. Я, говорит, главбух, а ты – программист. Я говорю – ты делаешь.

Ну я там пытаюсь объяснить – мол, смотри, всё уже настроено, ничего не трогай, и будет тебе счастье. Нет, ей подавай революцию в бух.учете. Обязательно всё переделать, всё перенастроить, и, главное, чтобы на титульном листе перечня изменений стояла ее фамилия.

Я, естественно, защищаю созданное ранее. Мол, всё ведь хорошо, всё работает, всё понятно и предсказуемо. Развиваться – это здорово, и этим надо заниматься. Но всё сломать в угоду личным карьерным интересам – это не развитие. Затраты привожу, сколько нам это стоило, и сколько будет стоить новый проект по переделыванию. Ну и самое главное – результат ведь будет ровно тот же.

Короче, спорю и доказываю, от чистого сердца желая блага родной компании. Что в итоге? Как эта ситуация выглядит, если смотреть со стороны третьего лица?

Один человек предлагает изменения. Второй противится. Ни больше, ни меньше.

Проблема усугублялась тем, что, как я упоминал выше, главбух приходил вместе с новым директором. Даже если в разговорах присутствовали люди, знавшие историю и способные подтвердить мои слова, они этого не делали. Ну, точнее, головой-то кивали – но кивали и мне, и им. Были согласны с обеими сторонами. При этом, по законам математики, никому не добавляли перевеса.

В общем, в итоге крайним всегда оставался я. Я не хочу изменений, я держусь за старое, я косный, я думаю только о себе, мне лишь бы поспорить и показать себя, я стою на пути прогресса.

Я, если в целом, не дурак, поэтому сопротивляюсь не до бесконечности. В итоге говорю: ладно, будь по-вашему. Я не согласен, но сделаю так, как вы сказали. Буду «хмур и зол, но шёл».
Заканчивалась история всегда одинаково. Важно: она именно всегда заканчивалась одинаково. Всегда.

Если бы не всегда, я бы не заметил повторяемости сценария.

Так вот, заканчивалась история всегда одинаково. Мы делали так, как попросил новый главбух (или любой другой начальник). Иногда доходили до конца, иногда останавливались на середине. Но всегда убеждались, что я был прав, а он – нет.

В начале мы выкидывали, переставали использовать часть инструментов и процессов. В конце мы выкидывали всё, что сделали в ходе «реформ», и включали обратно то, что было до начала «реформ».

До смешного доходило. Был процесс и автоматизация складского учета, который стабильно приносил требуемый результат. Каждый новый главбух яростно на эту систему набрасывался. Ее выключали. Тут же ползли вверх расхождения. Включали обратно. Главбух яростно доказывал, что система – огонь, и жизни без нее нет.

И мы становились друзьями, как и с предыдущим главбухом, начальником снабжения, производства, продаж и т.д.

Понаблюдав эту картину и заметив ее повторяемость, я решил поэкспериментировать.
 

Злой медведь


Итак, на пороге стоял очередной главбух. Раньше я сокрушался – в рот мне ноги, опять через всю эту чертовщину проходить. Теперь же я обрадовался, и сразу, в лоб спросил – какие революционные преобразования будете проводить? Ну она и выдала свой план.

Я подумал: нафига я буду сопротивляться, доказывать, если результат, в любом случае, будет одинаковым? Если я буду спорить, всё равно сделаем по еёному, только меня в очередной раз заклеймят противником перемен. Если, гипотетически, сделаем по-моему, т.е. ничего не будем менять, то вообще мне никакого выхлопа.

Решил не сопротивляться, а поддержать и помогать. Но с небольшой оговоркой: на собрании с собственником и директором вскользь упомянул, что считаю преобразования нецелесообразными. Но с радостью помогу их реализовать. Думал, не обратят внимания. Как же.

Начали допытываться – что это за хрень такая? Почему не согласен, но будешь делать, да еще и с радостью? Ну я начал что-то плести опять про то, что мы это всё проходили, и результат известен заранее, и толку будет ноль, всё равно вернемся к старой системе. Но я не хочу больше тратить времени на споры. Помогу новому руководителю убедиться, что он не прав.

Тот, разумеется, покраснел, как рак, и опять осыпал меня проклятиями, самое безобидное из которых – «ты кем себя возомнил, *****?». Никем, говорю, не возомнил. Просто хочу вам помочь, дорогой дружище.

Короче, главбух остался зол, но продолжал настаивать на своем плане. Директор поддержал своего главбуха, но не так яростно, как это делали предыдущие. Собственник открыто и с улыбкой сохранил нейтралитет. Хочу, говорит, посмотреть, что будет.

Результат оказался странным. Во-первых, разумеется, изменения провалились, как и в предыдущие итерации. Но главное – главбуха за это уволили.

Раньше-то их увольняли позже, когда мы уже успевали подружиться, и по причинам, не связанным со мной. А тут прям конкретно – уволили за то, что предложил какую-то ересь, кучу времени и денег потратил, в итоге вернувшись к старой системе. Притом, что «говорено же было».

Я прям в шоке был. На пару дней слег с депрессией – не люблю увольнений, в принципе. А тут, вроде как, из-за меня. Но потом ничего, отошел. И стал снова оказывать медвежьи услуги.
Я затрудняюсь точно сказать, сколько людей были уволены таким макаром. Но их было несколько, из разных подразделений и служб. И всегда по одному сценарию.

Сценарий простой. Человек приходит на должность и предлагает изменения, связанные с автоматизацией или процессами (т.е. моей зоной ответственности). Спрашивают моего мнения. Я говорю, что изменения неправильные и от них, в лучшем случае, не будет вреда. И всегда добавляю: но я с радостью помогу их реализовать. Новый человек впадает в ступор, но идти на попятную уже не может. Делаем изменения, его увольняют.

Сначала это было прикольно. Потом мне стало страшно.
 

Добрый медведь


Как-то я прочитал про концепцию fail fast, fail cheap (проваливайся быстро, проваливайся дешево). Суть простая: надо не колоссальные изменения затевать, а выдвигать гипотезы и быстро их проверять, не тратя много денег и времени. Если гипотеза окажется неверной, то это станет известно быстро, и никто особо не пострадает.

И тут подвернулся случай. Пришел новый начальник снабжения и предложил изменения. Он был первым, кто догадался прийти ко мне лично, а не собирать совещание с директором и собственником.

Ну я ему и выдал всю ту же тираду – что он предлагает говно, и ни черта не выйдет. Думал, сейчас жаловаться побежит. А он сидит и никуда не уходит. Давай, говорит, чего-нибудь придумаем.

Тут и вспомнился fail fast, fail cheap. Давай, говорю, проверим твою гипотезу на локальном участке. Он прям обрадовался. Взяли из всех его сотрудников одну девочку, поменяли ей процесс, чутка автоматизировали, понаблюдали пару недель. Самое главное – никому не сказали, кроме этой девочки.

Результат был ожидаемым – изменения не принесли эффекта, предполагавшегося новым начальником. Но другой результат был совершенно неожиданным для меня – этот парень сразу стал моим дружбаном. Особенно после того, как я ему рассказал о том пути, которым следовали всего его предшественники. Ну и у нас типа синергия началась.

Она тоже закончилась, и чувака выгнали. Но он был первым, кого выгнали не за плохие результаты, а по весьма прозаическим личным причинам.

Потом случился аналогичный случай с новым директором. Были трудности с позицией начальника производства, и тот решил привести своего человека. Попросил оценить кандидата и вообще, мнение свое высказать. Я, не глядя на кандидата, говорю – ни черта у тебя не выйдет, потому что причина не в этой позиции, а в ее окружении. Пока окружение, смежные процессы работают так, как работают, никакой человек не задержится долго на этой позиции.

Разговор снова был тет-а-тет. Директор меня выслушал, улыбнулся, и сказал, что сделает по-своему. Я улыбнулся в ответ, пожал плечами и ушел.

Через четыре месяца, когда он сам выгнал этого начальника производства, то позвал меня и рассказал о причинах. Я напомнил о нашем предыдущем разговоре, он кивнул и сказал, что помнит. И торжественно ставит галочку «ты был прав». Начали обсуждать изменения среды, окружающей начальника производства. Да, и дружбанами стали – ну, насколько это возможно.

Получилась некая добрая медвежья услуга. Единственное отличие от злой – нет третьих лиц. В остальном всё один в один: приходит новый человек, предлагает изменения, я говорю, что ничего не выйдет, но буду рад помочь, помогаю, ничего не выходит.

Да, результат тоже разный. Злая медвежья услуга приводит к увольнению человека. Добрая – делает человека твоим другом.
 

Медведь-провокатор


Это вообще бомба. Работает не с новоприбывшими, а со старыми сотрудниками. Настолько мощно, что мне уже страшно.

Сценарий простой. Ищем начальника, у которого что-то в делах плохо. В несколько итераций поднимаем этот вопрос. Сначала с ним самим обсуждаем, он или соглашается, или сопротивляется. Дальше вилка.

Если он соглашается, то вызываемся помочь. Предлагаем методы, автоматизацию, или прям личное участие. Он с радостью принимает. Личным участием показываем, что методы работают – показываем локальный результат. Потом отдаем ему на сопровождение – типа, вот, бери и делай, как я делал.

Если он изначально сопротивляется, то продолжаем итерации обсуждения, но уже в присутствии третьих лиц. Человек продолжает сопротивляться. Вворачиваем ключевую фразу: не важны методы, важен результат. Типа у тебя всё плохо, и надо исправить. Можешь своими методами, можешь моими. Мои типа проверены, результаты были такие-то. Твои – не знаю, но уважаю твое желание всё сделать самостоятельно. И, разумеется, буду рад тебе помочь.

Тут вилка сходится обратно. Неважно, действует человек твоими методами, или своими. Результат почти всегда один – он не справляется. И его либо увольняют, либо смещают, либо еще какую-нибудь гадость с ним производят.

А если он справится, то выхлоп для меня всегда положительный. Если он действовал моими методами, то польза тройная: и результат достигнут с моей подачи, и в работоспособности моих методов убеждаются те самые третьи лица, и я сам проверил очередную гипотезу. Если он действовал своими методами, то польза одинарная: результат достигнут с моей подачи.

Метод, конечно, мерзостью попахивает. Но в условиях, когда развития нет, никому ничего не надо, никто не хочет шевелиться и пробовать что-то новое, выручает отлично.

Да, и дает хороший формальный повод для увольнения плохого руководителя. Увы, иногда такого повода сильно не хватает. А тут всё просто: ты искусственно увеличиваешь ожидания от начальника, он им не соответствует, а оценивать его по прежним критериям уже никто не хочет.
 

Итого


Методы, на самом деле, страшные. И по своей эффективности, и по своей бесчеловечности. Ты просто берешь, и начинаешь открыто помогать тем, кто хочет совершить ошибку. Не скрывая своего отношения к самой идее изменений.

Обычно, всё равно, какая-то корпоративная этика есть, раскачивать лодку никто не хочет. Ожидаемое поведение – либо несогласие и сопротивление, либо несогласие и индифферентность, либо согласие и индифферентность, либо согласие и участие.

А тут – несогласие и участие. И не просто участие – вперед паровоза бежит человек, который, по прогнозу, должен был саботировать процесс. Ступор инициатора изменений гарантирован.

Есть и ожидаемый итог: после нескольких итераций тебя начинают слушать более внимательно.

Те, кто был третьим лицом – потому что ты слишком часто оказываешься прав.
Те, кто получил доброго медведя – потому что ты им помог и не выдал.
Те, кто получил злого медведя – чтобы снова не обжечься (если их не выгнали, разумеется).
Только те, кто получил медведя-провокатора, стараются не иметь с тобой больше дела. Хотя, когда как.
 

Краткое содержание статьи



На тебя пытаются навешать участие в изменениях. Либо полную их реализацию, вроде автоматизации. Изменения, на твой взгляд, глупые и вредные.

Попробуй не сопротивляться, не отмалчиваться, а сказать – я считаю изменения полной хренью, но с радостью их выполню.

Они впадут в ступор, но всё равно продолжат действовать. Искренне и с радостью реализуй изменения.

Когда всё торжественно провалится, скажи – я же говорил. К тебе претензий не будет, т.к. ты старался. Причем, больше всех – это будет очевидно. Это злой медведь.

Если ты скажешь человеку лично, а не прилюдно, что не согласен, но с радостью выполнишь его план, то это – добрый медведь. Изменения провалятся, а человек станет твоим другом.

Если у человека есть проблемы, ты можешь это показать – или ему, или третьим лицам. Предложи изменения и свое активное участие в них. Если человек сделает, как ты говоришь, то будет хорошо. Если не сделает, то всё будет плохо – у него. А у тебя – хорошо, потому что ты предложил и идею, и план, и помощь. Это – медведь-провокатор.

Осторожно. Медвежьи услуги – очень действенный метод. Пока, по крайней мере. Из-за необычной подачи, поведения и разрыва шаблонов.

См. также

"250+ тысяч, в штат и работу пока не ищу": как изменился типичный 1С-ник в 2023 году

О жизни Россия Бесплатно (free)

Подводим итоги работы в 1С за 2023 год. Все о вас: 4 подробных раздела с цифрами, графиками и ужасными цветами диаграмм (должна же где-то быть стабильность).

08.02.2024    21353    Neti    85    

106

Адекватность работодателя. Как её определить? Часть 2. Процесс работы, от испытательного срока до увольнения

О жизни Бесплатно (free)

В процессе написания статей на тему Идеальное место работы ЗУПера нужен аргументированный текст про адекватного работодателя. Информации получилось много, поэтому выделю в отдельные 2 статьи. Рассмотрим все недостатки работодателей от момента собеседования до момента увольнения. Все этапы, как всегда, подкреплены реальными случаями из моего опыта.

22.01.2024    3458    biimmap    61    

66

Адекватность работодателя. Как её определить? Часть 1. Собеседование, заключение трудового договора

О жизни Конфигурации 1cv8 Бесплатно (free)

В процессе написания статей на тему Идеальное место работы ЗУПера нужен аргументированный текст про адекватного работодателя. Информации получилось много, поэтому выделю в отдельные 2 статьи. Рассмотрим все недостатки работодателей от момента собеседования до момента увольнения. Все этапы, как всегда, подкреплены реальными случаями из моего опыта.

16.01.2024    4933    biimmap    99    

76

Идеальное место работы для ЗУПера... Какое оно?! Часть 1. Негативные тенденции, ненужные знания.

О жизни Платформа 1С v8.3 Сложные периодические расчеты 1С:Зарплата и Управление Персоналом 3.x Бесплатно (free)

Импортозамещение увеличило потребность в архитекторах, аналитиках, разработчиках 1С, в т.ч. по ЗУП. Все их ищут всеми возможными способами, но не могут найти и не знают, чем же их завлечь к себе!? Давайте разберёмся в этом вопросе!

27.11.2023    4159    biimmap    52    

72

15 лет вместе...

О жизни Сообщество Бесплатно (free)

Прочитав название публикации, мысль возникает о свадьбе... Но речь не об этом!

25.08.2023    2407    biimmap    23    

46

Как изменилось собеседование разработчиков 1С за последний год

О жизни Россия Бесплатно (free)

«Многие кандидаты хотят от собеседования простую вещь: чтобы оно длилось пять минут и брали сразу на 300 000 в наносекунду», — Эльдар Мингалиев, разрабатывает новые форматы собеседований.

22.08.2023    13699    Neti    161    

107

Зачем и как ставить плюсы

О жизни Бесплатно (free)

Не раз сталкивался с тем, что пользователи сайта не очень понимают, как ставить плюсы и зачем. Многие думают, что поставить плюс = добавить публикацию в избранное. В статье будет кратко об этом.

21.08.2023    3547    biimmap    93    

126
Комментарии
В избранное Подписаться на ответы Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
90. 1c-intelligence 12771 18.10.19 17:21 Сейчас в теме
91. TODD22 18 18.10.19 17:22 Сейчас в теме
(90)Так вроде очевидно что за попытка.
93. 1c-intelligence 12771 18.10.19 17:46 Сейчас в теме
(91) что за попытку предпринимаете вы - очевидно. Мы про нее что ли говорим?
Designer1C; +1 Ответить
95. genayo 19.10.19 21:04 Сейчас в теме
(88)Что, неужели скрам-мастер на самом деле? В первобите оно модно нонче...
97. 1c-intelligence 12771 20.10.19 19:46 Сейчас в теме
(95) у меня с должностями давно проблема. Нет должностей, которые описывают то, чем я занимаюсь.
Поэтому выбираю то, что не бросается в глаза, чтобы потом не обвиняли в мании величия или комплексах.
99. genayo 21.10.19 07:19 Сейчас в теме
(97) Тогда, надо было писать - менеджер :))
82. herfis 498 18.10.19 14:19 Сейчас в теме
Все так.
Инициатива наказуема.
Первый прием акцентирует ответственность за инициативу и тем самым усугубляет наказание, второй - провоцирует инициативу.
92. CXY 393 18.10.19 17:39 Сейчас в теме
Что-то напомнило...
Прикрепленные файлы:
Рамзес; Designer1C; +2 Ответить
96. user1152013 20.10.19 18:01 Сейчас в теме
Чинить не сломанное, - это у нас болезнь, как и настойчивый административный зуд у новоназначенных начальников. Рсобенно если они не просто считают себя очень умными (а тебя по определению дураком), но еще и по менеджменту книжки читали. В этом случае принцип "злого медведя" практически идеален.
100. Artem.Po 21.10.19 09:59 Сейчас в теме
Не понимаю, почему тут у некоторых так бомбануло..
У меня на работе ситуация один в один сложилась, как описал в статье Иван.
На данный момент я и мой начальник оказались "злыми медведями", даже я б сказал злющими)
Если в вашей работе никогда такого не было, это не значит же, что такого не бывает, не так ли?
И да, как я писал выше, я какое то время статьи Ивана не читал, из-за падения интереса к его творчеству)
А на эту наткнулся случайно и прочитал с удовольствием.
101. acanta 21.10.19 12:31 Сейчас в теме
Типичный пример клиента франчайзи
https://youtu.be/nTEK9hMb7aA
106. progr-2008 118 23.10.19 10:41 Сейчас в теме
(0)Вообще-то, все минусы и плюсы должны быть рассмотрены на этапе разработки технического задания.

И подставлять никого не придется.
112. sn00p 28.10.19 10:04 Сейчас в теме
а может ты их сам топил? так любил "свою" прелесть....что топил их сам?
если каждый! каждый новый приходящий говорит, что что-то не так - может оно действительно не так, но вопрос более комплексный и не плоский. Допустим проблемы склада и ТМЦ, снабжения, довольно всеобъемлющие и касаются многих смежных подразделений.
да и вообще, у вас так часто меняются глав бухи???
я 10 лет работаю в группе компаний, у нас г/б не меняются, работают на протяжении всего моего срока...да еще и директора меняются как перчатки)
что то у вас в компании не так)))))) может кадры подбирать более грамотные?
113. 1c-intelligence 12771 28.10.19 17:55 Сейчас в теме
(112) ну хоть кто-то догадался.
115. starik-2005 3033 10.02.20 14:14 Сейчас в теме
(112)
кадры
Кадры решают все )))

С другой стороны, кадры часто правы по-своему. Вот, например, говоришь человеку, что заказ на производство будет как и был на бумажке, а человек не согласен - он хочет монитор защищенный с тачскрином, чтобы на нем заказ был и по нему отвешивали на каждый заказ +/- массу того или иного. И он прав - нужен монитор, IoT (камера, которая метки времени связывает с взвешиваниями и селектами фронтенда, чтение с весов графика изменения веса, движение ящика, ...). Но это перспектива, а пока будет бумажка мятая, по которой будет собираться заказ, которая потом мигрирует в МП, а потом на монитор аля макдачница, где технолог и сборщик будут отражать свой "ОК", а IoT за ними проследит (и за таймингом каждой операции).
114. strange2007 144 10.02.20 07:21 Сейчас в теме
Если бы эти знания были у меня в молодости. Эх... Но я шёл до всего этого сам, хотя и более топорно: Всегда ищу максимально убедительные аргументы, что самодурство к добру не приводит и... Не более чем через год народ начинает советоваться, преждем предлагать очередную революцию. Если делают молча, в обход меня и от этого страдают люди, то выкладываю весь расклад на тему того, что "а я предупреждал!". Часто приходится прогнозировать караул в виде денег, что очень любят начальники и очень боятся брать на себя ответственность в виде крупной суммы.
Хотя, от себя замечу, что в этих технологиях надо соблюдать чувство такта, ибо сначала ходить приходится по лезвию ножа
116. elsakov 11.02.20 17:00 Сейчас в теме
из темы какой-то срач получился...
user1359437; chery_lady; user1359574; +3 Ответить
Оставьте свое сообщение