Технология позволяет создавать внешние печатные формы на основе существующих встроенных с минимальными изменениями кода и макета таблицы. Ввод в печатные формы и запоминание в базе любой дополнительной информации без проблем с обновлением конфигурации.
Технология позволяет создавать внешние печатные формы на основе существующих встроенных с минимальными изменениями кода и макета таблицы. Ввод в печатные формы и запоминание в базе любой дополнительной информации без проблем с обновлением конфигурации.
Комплекс внешних отчетов, увеличивающий юзабилити Оборотно-сальдовой ведомости, а так же всех вспомогательных отчетов - карточка счета, анализ счета и другие.
erthia, добавьте новый вид разворота, назовите как-нибудь, выберите показатель субконто_ОсновныеСредства и в поле Представление введите:
[Значение.Наименование], №[Значение.Код], счет [Значение.СчетЗатрат.Получить(ТекущаяДата())]
(138) (147) Я пишу про конкретные проблемы, а вы мне в ответ - цитаты и лозунги ))) Лучше расскажите, как вы в своих компаниях с ними справились.
(137) Помилуйте, какая инновация? Бюджетирование существовало и при строительстве пирамид, а популярность и классическую форму приобрело в в Америке в 70-х. А теперь, когда там придумывают новые концепции, чтобы уйти от управления по бюджету (проектные, органические структуры, KPI, perfomance budgeting), мы дружно его внедряем ))
(141) Владелец бизнеса у себя не ворует. И мотивацию на успех компании имеет гораздо более сильную, чем нанятые менеджеры. Поэтому, пока масштабы дела позволяют управлять "из головы" - для компании это самый лучший вариант.
Постараюсь объяснить понятнее. Есть функции планирования и контроля исполнения, текущего управления денежными потоками (включая лимитирование расходов), и мотивации. Эти функции имеют фундаментальный характер и в том или ином виде существуют во всех компаниях. А бюджетирование - это способ соединить их в рамках одной системы. Который не работает, так как личные цели участников бюджетного процесса не совпадают с целями компании.
Неужели непонятно, что:
1. Планирование будет гораздо более качественным, если его результаты применяются именно для выработки стратегии, а не как догма для последующего исполнения и основа для начисления бонусов
2. Текущее управление (особенно в условиях кризиса) должно осуществляться по текущей ситуации, а не по прогнозу трёхмесячной давности
3. Премии должны даваться за достижение конкретных показателей (привлечение клиента, снижение себестоимости на изделие, отсутствие нареканий на качество от клиентов), а не за выполнение бюджета. Единственная премия, которую можно давать в связи с бюджетированием - за точность планирования.
Могу сказать как финик, бюджетирование - это Зло. Стройная теоретическая концепция в руках реальных людей рождает таких уродцев, что хочется сменить профессию :) Функции планирования, управления, контроля и мотивации, которые традиционно навешиваются на бюджеты, конфликтуют и мешают друг другу.
Классические примеры - занижение сэйлзами плана продаж, чтобы потом его перевыполнить за бонус. Или мания снабженцев освоить свой бюджет на 100%, независимо от реальной необходимости в закупках. Никто не сталкивался, что начинается в гос.учреждениях и просто крупных конторах к концу года? Это же просто праздник невиданной щедрости - остатки бюджетов в последние дни, когда их можно потратить, уходят влёт, за откаты или просто так. Ведь не освоишь бюджет в этом году - на следующий год запланируют меньше.
Или, транспортники не делают нормальное ТО, потому что в бюджет не укладываются (при планировании ошиблись, или цены выросли, или директор лимиты порезал), а превышать не хочется, чтобы премии не лишиться. А через три года, когда результаты экономии вылезут, или ишак сдохнет или падишах.
У меня бюджет закупок строится на основе бюджета продаж. В результате по итогам квартала вижу, что сэйлзы план выполнили на 75% (кризис!), а снабженцы - молодцы - на 100. И куда мне девать 20 тонн скоропортящегося товара?
Отдельная тема - трудозатраты на процесс бюджетирования. Эти первый-второй-третий циклы согласования, оптимистичный-пессимистичный-реалистичный сценарии, защита бюджетов, консолидация, контроль исполнения, внутренние трансферы между ЦФО, скользящая корректировка планов и т.п., отвлекают массу времени у не самых низкооплачиваемых работников компании, и, на круг, обходятся очень дорого.
Нет, коллеги, бюджетирование - это плохо. Внедряют его от безысходности, когда управлять "из головы" уже не получается, а адекватной целям бизнеса системы менеджемента, пока компания была маленькой, так и не родилось.
P.S. Про некоторые проблемы "конкурентного преимущества" можно почитать тут:
Официально объявляю, что поддержка отчета автором прекращена в связи со сменой профессии. Поэтому каждый может совершенно свободно дорабатывать, изменять и распространять отчет, при условии сохранения его бесплатности. Буду даже публиковать ссылки на такие версии на этой страничке.
Кстати, доработки Андрея (Свой) мне кажутся довольно практичными.
[to Йожкин Кот] В шапке отчета, слева от надписи "Код" есть ячейка с символом "v". Если по ней щелкнуть, выбрать из меню "Полный список..." и далее нужный вид субконто, то будет построен отчет "ОСВ по субконто". Если ещё раз щелкнуть по ячейке, выбрать "Многоуровневый разворот", и добавить в список выбранных показателей "Кор. счета", то получится почти классический анализ субконто.
