Продолжение моего учебного курса по проектному управлению.
Предыдущая часть курса: Управление сроками – определение продолжительности. Курс по управлению проектами, часть 16
Начало учебного курса: Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера
Пэддинг
Вернемся к мультфильму. Крокодил Гена идет к чиновнику и просит у него кирпичи для Дома дружбы. Гена к нему идет, а ему по дороге объясняют, что этот чиновник все заявки уменьшает пополам, что ни попросишь. Гена это учитывает, приходит к чиновнику, объясняет, что они строят Дом дружбы. Чиновник спрашивает, сколько нужно кирпичей. Крокодилу нужен один грузовик, но Гена говорит, что понадобится два грузовика. Чиновник отвечает, что может дать только один, Гена с сожалением соглашается на один грузовик кирпичей. Чиновник спрашивает, куда их везти. Гена отлично знает адрес, но этот путь он умножил на два и сказал другой адрес. Чиновник опять сократил все на 2, и в итоге доставили кирпичи куда надо. Этот пример демонстрирует, как Гена занимался пэддингом наоборот. А вообще пэддинг – это раздувание.
Почему пэддинг – зло с точки зрения управления проектом?
Представьте, что вы менеджер, а я инженер. Вы ко мне приходите и говорите: «Селиховкин, есть вот такая задача, за сколько времени ты ее сделаешь?». Я прикидываю, что за 5-8 дней я справлюсь. Но я человек, который много всего повидал, поэтому понимаю, что надо брать больше дней на работу, поэтому говорю, что мне надо 8 дней. Вы тоже прикидываете, что в этот срок я могу не уложиться, поэтому говорите своему начальнику, что задача будет выполнена на 12 дней, а пока доходит до генерального директора, то срок выполнения работы уже растягивается до 16 дней. И получается, что каждый понемногу прибавляет, сроки растягиваются, и компания теряет конкурентоспособность. И на каком моменте такой бред получился, непонятно. Поэтому пэддинг – зло.
Но представьте, что вы пришли после тренинга в свою команду, рассказали коллегам, что пэддинг – это плохо, и решили, что раздувать больше не надо. На такое решение могут быть разные реакции. Я же приведу пример из своего прошлого. У меня базовое образование – медицинское. Представьте, 5 курс, мы сидим на лекции по офтальмологии, и профессор читает про то, как на зрение может повлиять метиловый спирт, описывает, как происходит поражение зрительного нерва. Вуз находится на базе медицинской клиники, и студенты чувствуют себя уже почти врачами (5-ый курс). Профессор рассказывает, что в клинику поступают пациенты с поражением зрительного нерва, и бывает, что даже наши студенты поступают в нашу клинику с таким поражением. В этот момент с задних рядов кто-то очень искренне воскликнул: «У нас, что, пьют?». Понятно, что это кто-то поиздевался - всем известно, что, увы, студенты не всегда сторонники трезвости. Но примерно такая же будет реакция, когда вы придете и скажете, что пэддинг – раздувание – это плохо. Кто-то обязательно воскликнет: «У нас, что, раздувают?». Но кто это делает? Это точно не я! И надо будет искать, кто же это делает.
Но на самом деле люди поэтому и раздувают, что их найти, поймать невозможно. Если бы человек понимал, что есть эксперт, который способен четко проконтролировать, сколько требуется времени на его работу, он бы не раздувал. Но - увы, так не бывает. Поэтому любые воззвания о том, чтобы перестать раздувать, никогда не работают. По крайней мере, в чистом виде.
Хорошая новость, с моей точки зрения, заключается в том, что пэддинг на самом деле не всем нравится. Точнее, он не нравится сильным сотрудникам. Приведу пример из своего опыта. Я достаточно давно занимаюсь управления проектами, и есть спектр задач, довольно узкий, задачи из которого я решаю очень быстро. С ними я справляюсь за очень короткое время, можно сказать, с блеском, и понимаю, что по этим задачам я вхожу в топ специалистов: еще примерно 5% людей могут сделать также. Пусть у меня небольшой список задач, которые я могу делать быстро и здорово, но это мой конек. Представьте, что вы пришли ко мне, спросили, сколько займет работа. Я понимаю, что за 5 дней справлюсь, потому что я очень хорош именно в этом, но на всякий случай называю 8-9 дней.
Представим, что я справился за 5 дней. Что я сделаю? Могу пойти к вам и сказать, что все сделал. Вы, узнав об этом в первый раз, может, даже обрадуетесь, но со временем эта перестраховка будет вызывать у вас раздражение. Потому что это будет выглядеть как издевательство: ради меня планы подвинули, а я просто перестраховывался. И дальше будет ситуация, как с чиновником и крокодилом Геной: вы будете резать мои сроки пополам, а я буду их пытаться хитро удлинить.
Я, конечно, все это понимаю, поэтому не пойду к вам через 6-7 дней, буду еще несколько дней тянуть. Почему? Потому что на одной чаше весов у меня амбиции какие-то, я хочу, чтобы вы меня замечали и ценили. А на другой чаше весов у меня чувство безопасности, и оно обычно перевешивает амбиции у большинства людей. Так что я приду через 8 дней, сдам вам результат, и все обрадуются, что я молодец, справился вовремя.
Но мои самые лучшие черты замаскировались за этой «подушкой безопасности». И у меня реально есть такая дилемма: вроде бы я красавчик, сделал заранее, но сдать раньше я не могу. Мне такой расклад не очень нравится, потому что мои сильные стороны здесь стираются. Но я выберу именно его, потому что люди, как правило, между амбициями и безопасностью выбирают безопасность, не хотят рисковать.
Но от сотрудников, которые создают себе такую подушку безопасности, можно отказаться. Каким образом? Смотрите, пэддинг – это раздувание в тёмную. Например, айтишники так часто делают – они, чтобы назвать сроки, умножают продолжительность работы на число П, то есть примерно на 3. А отказать от пэддинга можно, если просить у людей не сроки, а оценку плюс резерв. То есть спрашивать, за сколько человек справится, и какой резерв заложить, если что-то случится. Причем, резерв должен быть на конкретную ситуацию, а не на все подряд. То есть вы у человека спрашиваете его оценку, за сколько он справится, узнаете, нужен ли ему резерв, и на что именно он нужен. Это уже управление рисками.
Такой формат можно заработать с сильными сотрудниками. Например, человек говорит, что справится за 5 дней, но если нужна будет какая-то дополнительная информация или придется изменить технологию, то на работу ему понадобится еще 3 дня. И если уж вы спросили и про оценку, и про резерв, то если дополнительное время понадобится, важно его предоставить. Доверие - основа продуктивной работы. Если вы эти резервные дни не отдадите, пожадничаете, то человек потом всегда будет заниматься пэддингом, всегда будет брать время на работу с запасом.
Важно понимать принципиальное отличие резерва от пэддинга. Резерв, как правило, закладывается на какие-то определенные риски. Если сотрудник ссылается на какую-то другую проблему, мешающую сдать проект вовремя, тут уже надо смотреть, стоит ли выделять дополнительное время. Если человек это не предусмотрел, вы можете ему и отказать, пусть как-то выкручивается. Я, конечно, утрирую, все намного сложнее, но это для понимания.
Еще раз подчеркну, что отказаться от пэддинга могут быть готовы сильные сотрудники, кого правда, волнует, что он справился за 5 дней. А если работники хотят на работе не устать, и это их единственная задача, или они по гудку уходят домой, на них это не сработает. Этих людей вы не вытащите из пэддинга никогда.
Но это не так страшно, как может показаться на первый взгляд. Потому что если вы убедили отказаться от пэддинга людей с амбициями, которых что-то мотивирует, например, карьерный рост, и они перестали завышать сроки. Вместо этого дают честную оценку и закладывают резерв, не стесняются вовремя сдавать работу, через год-полтора они начинают очень контрастировать с теми, кто использует пэддинг. Последние всегда закладывают больше времени и делают работу медленнее, а первые в целом работают гораздо быстрее.
И тут очень хорошая почва для применения мотивации типа повышения зарплаты и продвижение по карьерной лестнице. Сильным сотрудникам дают больше, а те, кто раздувает, ничего не получает.
Кривая обучения
На самом деле, кривая обучения - это очень простое понятие. Речь о том, что когда вы делаете однотипные работы, вы со временем разгоняетесь. Например, вы колете дрова. Сначала процесс колки дров занимает у вас уйму времени. Вы берете первое полено - чурбак все время качается, и полено тоже качается, поэтому оно постоянно падает. Потом вы его разместили как надо, замахнулись. Но оно снова упало. На третий раз у вас уже получилось расколоть полено. Второе пойдет быстрее. Вы чурбак приноровили, подперли щепкой и с двух ударов полено раскололи. Третье полено вы расколете еще быстрее. То есть у вас наблюдается рост производительности: вы с каждым новым поленом ускоряетесь. Но это не бесконечно. Потом вы наловчитесь, и в какой-то момент скорость перестанет расти - вы уже будете колоть все поленья примерно одинаково быстро. То есть, когда вы начинаете осваивать новую деятельность, сперва скорость резко прирастает, потом чем дольше вы что-то делаете, тем медленнее будет прирост. Со временем вы выходите на плато . И там скорость больше не растёт. Нет прироста производительности, и это нужно иметь в виду.
Некоторые авторы говорят, что еще бывает торможение на финише. Это тоже очень забавный эффект. Они приводят такой пример: когда спортсмен на статусном соревновании, например, на Олимпиаде, в финальном соревновании, когда уже силы беречь не надо, а надо ставить рекорд, начинает замедляться. Это мозг замечает, что финиш уже рядом, и начинает тормозить. Поэтому тренер обычно говорит спортсменам: представь себе, что финишная черта не здесь, а дальше, мысленно продли ее и туда беги, там затормозишь. Это позволяет преодолеть эффект, возникающий в момент, когда тебе кажется, что ты уже закончил, но на самом деле еще до финиша не дошел. Но психологически ты уже начинаешь затормаживать.
То же самое бывает и на проектах, если занимаешься одной и той же деятельностью: команда ближе к финишу начинает подтормаживать. Это обычная история.
Вернемся к кривой обучения. Она также демонстрирует состояние потока. Что это значит? Представьте, вы берете себе задачу, требующую концентрации, не механическую, а такую, где надо мозг включить, сосредоточиться. Например, вам надо написать концепцию, план, инвестиционную программу. Вы садитесь за работу, и вам нужно какое-то время, чтобы раскачаться. То есть вы сели, сфокусировались, сначала ничего не получается, потом вы раскачались, и пошло. Некоторые психологи говорят, что на раскачку нужно 15 минут примерно. За эти 15 минут вы выходите на это плато. Сперва вы совсем тормозите, потом вы выходите на плато и достигаете своей нормальной, боевой, скорости. Это называется состояние потока, вы вошли в поток. И в этом потоке работаете.
И тут забавно: если к вам в этот момент подойти и начать разговаривать, вас может выбить из потока. Например, вы работаете, подходит коллега и предлагает покурить. Вы ему отвечаете, что пойдете позже, через полчасика примерно, он просит, чтобы вы ему сказали, когда пойдете, чтобы пойти вместе. После такой коротенькой беседы на 20-30 секунд вас может выбить из потока, вы проваливаетесь, если не на самый низ, то довольно низко. И вам нужно еще 15 минут, чтобы снова раскочегариться. Вот такой эффект. И если к вам четыре раза за час подходить, то вы никогда не войдете в поток, никогда не выйдете на свою боевую мощь.
Забавно, как компании к этому эффекту адаптируются. Например, в Microsoft есть термин, который в переводе звучит так: «не давайте программистам растворяться в темноте». Этот термин принадлежит Биллу Гейтсу. И сначала все подумали, что это фигура речи какая-то, но ничего подобного. В Microsoft раньше существовали «темные комнаты» (dark rooms). Когда программисту нужно что-то очень умное сделать, и ему важно, чтобы его не дергали, не отвлекали, он уходил в темную комнату. Сами помещения были устроены по типу душевых: ты зашел, за собой закрыл дверь, на ней написано «занято». У тебя есть стол, стул, компьютер, сеть. Но там не ловит телефон, и непонятно, кто «в домике» сидит, кто там спрятался. А ты можешь спокойно себе работать, тебя никто не будет дергать.
И это, видимо, бесило Билла Гейтса, который кого-нибудь искал, а этот человек был в одной из таких темных комнат. Затем в компании эти тёмные комнаты отменили, но как идея в целом это было хорошо. Зашел, поработал, сделал что-то сложное, закончил, пошел к себе.
Я знаю, что в некоторых других компаниях тоже к этому эффекту забавно приспособились. Они ввели простое правило: когда человек работает и ему нужно, чтобы его не дергали, он надевает наушники. Необязательно, чтобы человек музыку слушал, просто есть правило: если человек в наушниках, то его трогать нельзя. Он может спокойно войти в состояние потока. Когда человек будет готов с вами пообщаться, например, он почту проверяет или делает что-то рутинное, он наушники снимет, и тогда с ним можно будет поговорить. Но если человек сидит в наушниках, и в здании не пожар, не эвакуация, а вы просто с ним хотите поболтать - этого делать не надо. Считается, что его отвлекать - это неэтично. Человек наушники для того и надел, чтобы всем дать понять, что он сейчас занят. В некоторых компаниях это правило становится негласным, но очень жестким.
Предыдущая часть курса: Управление сроками – определение продолжительности. Курс по управлению проектами, часть 16
Следующая часть курса: Критический путь в расписании, продолжаем тему управления сроками. Курс по управлению проектами, часть 18
Начало учебного курса: Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера
Если вас интересует тема "Управления проектами" и вы хотите самостоятельно подготовиться к экзамену на сертификат Project Management Professional, то приглашаем пройти новый видеокурс Ивана Селиховкина "Подготовка к экзамену РМР"
